Два важных ориентира

В начале 2000-х на мои взгляды повлияли два значимых источника. Первый – фундаментальный труд Патрика Ленсиони «Пять пороков команды»^[4]. Второй – исследования Gallup по измерению вовлеченности сотрудников и ее связи с корпоративными показателями. Прорывная методология Gallup Q12 стала настоящим откровением для HR-специалистов, показав, что культурные аспекты могут существенно влиять на бизнес-результаты.

Я понял, что это качественное исследование, основанное на опросах, фокусировалось либо на отдельных сотрудниках, либо на бизнесе в целом, но не на команде, которую я начал рассматривать как основу эффективной работы и главный фактор совершенствования рабочих процессов. Настоящим открытием в то время стало осознание того, что наличие близкого друга на работе (один из первых вопросов Gallup Q12) может повысить вовлеченность сотрудника. Но не менее важен и другой аспект: ощущает ли работник поддержку своей команды? Будучи руководителем и членом коллектива, я понял, насколько важно уметь оценивать настроение и навыки коллег, а также четко представлять себе, как справляться с проблемами в обеих этих сферах. Как правило, мы слишком быстро переключаемся с анализа отдельных сотрудников и лидеров на корпоративный уровень, недооценивая важность изучения командной динамики. Мне хотелось видеть комплексную картину работы наших коллективов и иметь возможность сравнивать их с высокоэффективными командами как внутри организации, так и за ее пределами.

Я обратился к одному из тогдашних лидеров Gallup, ключевой фигуре в разработке исследования вовлеченности сотрудников, и предложил разработать четкую методику диагностики командной работы. Что и было сделано. Это стало важным недостающим звеном в разработке инструментов оценки эффективности для большинства руководителей и команд. Подробности этой диагностики вы найдете в главе 2, а принцип ее работы увидите на последующих страницах. Это событие положило начало созданию Исследовательского института Greenlight, который изучает и анализирует методы практического взаимодействия, которые мы называем высокоэффективными командными практиками.

Мы объединяем исследования ведущих университетов, таких как Оксфорд, Уортон, Массачусетский технологический институт и Гарвардская школа бизнеса, с практическими наблюдениями, накопленными за более чем 20 лет обучения лучших мировых команд. Я уверен, что «Никогда не ешьте в одиночку» стала такой популярной благодаря множеству простых, но революционных методик. Эта книга следует той же формуле: в ней представлено более 30 различных командных практик, которые вам непременно стоит опробовать.

Знакомство с концепцией командности

Слишком долго мы возводили руководителей на пьедестал. Но выдающиеся мировые команды добиваются успеха не только благодаря талантам своих лидеров. Секрет их результативности – в командной игре. Рядовой руководитель сам дает подчиненным обратную связь, талантливый – создает среду, в которой сотрудники свободно делятся мнениями друг с другом. Обычный начальник контролирует выполнение задач, незаурядный – выстраивает систему взаимной ответственности. Посредственный менеджер сам мотивирует коллектив, мастер своего дела – учит членов команды вдохновлять друг друга.

Но ключевой момент – ответственность самой команды. Если убрать лидера, первоклассный коллектив все равно продолжит бесстрашно и искренне обмениваться мнениями, поддерживать высокие стандарты работы и сохранять боевой настрой. В этой книге я представлю убедительные доказательства: данные более 3000 диагностических оценок, собранные за 20 лет работы с командами.

Почему командность так важна

Мы слишком часто делаем ставку на лидера, игнорируя роль и взаимную ответственность членов команды. Мы недооцениваем, какую колоссальную ценность для акционеров создает синергия талантов внутри коллективов и между ними. В нашем понимании команда – это не просто строчки в штатном расписании, а сообщество людей, объединенных общими целями. Сегодняшние рабочие процессы задействуют сложную сеть таких сообществ. Развитие командного потенциала и навыков идеальной командной игры, возможно, самый недооцененный резерв повышения эффективности бизнеса. Наши исследования показали: одна из ключевых причин падения акционерной стоимости – укоренившаяся боязнь конфликтов внутри команды. Наши командные практики помогают устранить эту преграду.

Мы все больше ценим и превозносим образ героического лидера. Но парадокс в том, что гиганты рынка и корпоративные титаны сталкиваются с опасно упорной конкуренцией со стороны стартапов, где основателям-единомышленникам, сплоченным общей миссией и взаимной поддержкой, удается создать подлинную командность. Такие коллективы составляют значительную долю среди 15 % самых инновационных и результативных команд, выявленных в нашем исследовании. Подробнее о них – в следующей главе. Мы слишком редко обсуждаем, как руководители могут вдохновлять свои коллективы и вести их от устаревших моделей взаимодействия к поведенческим паттернам, процессам и инструментам командности мирового класса, без которых сегодня невозможен успех в бизнесе.

Командность создана для нашего турбулентного времени. В современном мире с его непредсказуемостью и жесткими требованиями к результатам коллективам жизненно необходимо объединяться вокруг общих целей и действовать заодно. Привычные шаблоны и окаменевшие регламенты только тормозят развитие. В своей предыдущей книге «Лучшие среди великих»^[5] я описал методологию радикальной адаптивности, основанную на беседах с более чем 2000 руководителей, стремящихся ускорить изменения в условиях тотальной неопределенности. Радикальная адаптивность предполагает формирование культуры, ориентированной на перспективное мышление, инклюзивность, гибкость и устойчивость, а также моделей поведения и командных практик, которые это поддерживают. Задача – создать рабочую среду, способствующую гибким и смелым инновациям, синергетическому творчеству в сжатые сроки.

Десять трансформаций, необходимых для внедрения принципов командности, отражают современный мир гибридной работы с его сетью взаимодействующих коллективов. Они связаны с потребностью обновить трудовые контракты и молниеносно приспосабливаться к радикально меняющимся условиям. Эти изменения также затрагивают темы, которые еще 20 лет назад не были в фокусе внимания: многообразие, равенство и инклюзивность, а также развитие искусственного интеллекта и его потенциал для трансформации командного взаимодействия. Чтобы улучшить бизнес-показатели в сегодняшних реалиях, необходима принципиально новая рабочая культура.

Структура командности

Ключевые факторы перехода к командности – две движущие силы. Первая из них – принципы совместного роста. Совместный рост – не просто красивые слова, а реальный договор между членами команды, к которому мы стремимся в нашей работе. Это своеобразный пакт между людьми, которые не только разделяют общую цель, но и реально заинтересованы в успехе друг друга. На практике это означает, что члены команды не играют в корпоративные игры, не замалчивают неудобную правду и не бегут от конфликтов, а открыто делятся своими мыслями и сомнениями.

В процессе обучения мы погружаемся в рабочие сессии и помогаем команде осознать простую истину: даже если вы из разных департаментов или специализируетесь в разных областях, у всех есть объединяющий элемент – цель компании. Такой подход на треть сокращает время, которое тратит руководитель, чтобы раскачать команду. Более того, когда вы работаете с коллегами, искренне настроенными на совместный рост, вы начинаете быстрее генерировать инновации, смелее рисковать и в итоге добиваться исключительных результатов. В главе 2 мы детально разберем, как пробудить этот потенциал в себе и команде.

Вторая движущая сила – современные процессы и инструменты совместной работы. Речь идет об отказе от бесконечных неэффективных совещаний как основного способа взаимодействия и переходе к:

а) асинхронным моделям работы с использованием коммуникационных платформ, позволяющих проработать целые циклы командной работы до того, как вы соберетесь вместе;

б) более инклюзивному взаимодействию благодаря инструментам, вовлекающим больше участников в совместную работу, открывая путь для смелых идей без торможения процесса;

в) внедрению принципов аджайла как корпоративной «операционной системы» – причем не только в инженерии или проектном управлении, но и на уровне топ-менеджмента;

г) интеграции искусственного интеллекта как полноценного члена команды.

О коллективной работе, «командном ПО», роли ИИ и корпоративной гибкости мы подробно поговорим в главах 6 и 7.

Переход к командности можно представить как 10 поведенческих и процессных трансформаций – практик, которые уводят нас от традиционной командно-контрольной модели к совместному лидерству. Этому типу руководства редко учат в бизнес-школах – он слишком далек от привычной модели, где один человек несет на себе бремя власти.

Давайте разберем каждое изменение подробнее:

1. От модели «лидер в центре всего» к совместному росту.

Первый шаг – вдохнуть в членов команды надежду на новый подход к работе и более высокую продуктивность. Мы предлагаем упражнение, позволяющее увидеть текущее состояние вашей команды и дающее представление о том, как все преобразится, если коллектив примет новый «социальный контракт» и опробует иной стиль взаимодействия. Это момент прозрения, усиленный регулярным применением новых практик, и он показывает команде, что возможен совершенно иной уровень работы. Такой диагностический подход используется на протяжении всей книги.

2. От избегания конфликтов к открытости.

В командах мирового класса нет интриг, члены команды не перемывают кости друг другу в чатах. Коллеги приняли обязательство заботиться об успехе друг друга, поэтому любая ценная информация становится общим достоянием.

3. От случайных контактов к целенаправленному выстраиванию отношений.

Здесь мы уходим от хаотичных перекуров у кулера к системному формированию отношений, создающих доверие и глубокое понимание между коллегами. Команды, принявшие этот подход (особенно в гибридном формате работы), достигают уровня взаимодействия, на порядок превосходящего старые «коридорные» привычки.

4. От индивидуализма к командной устойчивости.

Суть этого изменения в том, что команда берет на себя ответственность за поддержку, мотивацию и общую стрессоустойчивость. За заботу друг о друге. Куда мы обращаемся, когда натыкаемся на преграды? Ответственность за наш энергетический уровень не может быть исключительно личной задачей, задачей лидера или HR – это обязанность каждого члена коллектива.

5. К высшему уровню сотрудничества: расширение границ совместного творчества с помощью нового формата собраний.

Совещания далеко не единственный и часто не самый эффективный формат совместной работы. Нам необходимо смело осваивать более инклюзивные способы взаимодействия, что приведет к большему разнообразию мнений и прорывным идеям от широкого круга стейкхолдеров как внутри, так и за пределами организации.

Топовые команды рассматривают сотрудничество не как отдельное мероприятие, а как «стек сотрудничества» – последовательность различных режимов взаимодействия (от асинхронных до личных), где каждый тщательно продуман. Даже полностью удаленные команды понимают важность периодических очных встреч.

Современное сотрудничество также включает внедрение передовых процессов и инструментов, регулярное использование специализированного ПО и интеграцию как человеческих мнений, так и искусственного интеллекта.

6. К аджайлу как новой операционной системе команды.

Аджайл-методология – единственная жизнеспособная операционная система для адаптации к сегодняшней нестабильности. Принципы аджайла позволяют заблаговременно оценивать перспективы и подстраиваться под них, ускоряя реализацию самых амбициозных инициатив.

7. От превознесения лидера к полноценному признанию заслуг команды.