– Вот как? – язвительно вставила Зальм. – А почему же тогда три месяца назад от вас ушли две лучшие сотрудницы? И это называется умелое руководство? Курам на смех!

Лицо Готфрида Цуккера побагровело:

– Госпожа Зальм, ваши замечания неуместны. Вся ваша деятельность в отделе маркетинга сводилась только к тому, чтобы втереться в доверие к Старику. Уже одно только то, как вы одеваетесь…

– Не вам говорить об одежде, – еле слышно прошипела Зальм. – Вы свой пуловер уже месяца три как не меняли…

– Во всяком случае, – прервал их человек, сидевший в коляске, – у вас, по-видимому, разные представления о руководстве… Но если уж вы для себя не можете определить, в чем состоит суть управления людьми, то откуда об этом могут знать ваши подчиненные?

И он снова написал на доске:

Сотрудники, которые не знают, чего от них ждут, увольняются. Сначала они обдумывают свое решение, а через несколько месяцев уходят из фирмы.

Готфрид Цуккер побагровел еще больше. Инге Зальм со смущенным видом рассматривала свои ногти. После некоторого молчания Луис Берг сказал:

– Пока Харальд Грубер руководил компанией, вы могли ориентироваться на него. Каждый знал, какими принципами надо руководствоваться и чего от него ожидают.

– Я полагаю, мы все хотели бы быть похожими на господина Грубера, – задумчиво произнес Верлих. – Но у нас не получается. Он уникален. Может быть, проблема как раз в этом.

– Вот тут-то мы и подходим к главному, – кивнул Берг. – Самый важный вопрос заключается в том, что следует понимать под руководством. Знают ли руководители ваших подразделений, какие задачи перед ними стоят? Я имею в виду не профессиональные должностные обязанности, а только задачи руководителя.

– Ну, мне-то совершенно ясно, какие у меня задачи, – отозвался Готфрид Цуккер. – Я отвечаю за то, чтобы в бухгалтерии был полный ажур и чтобы отчет был подготовлен вовремя. Каждый должен работать по максимуму, а я несу за это ответственность.

– Вы так хорошо об этом заботитесь, что у вас там настроение, как на кладбище, – отпарировала Зальм.

Луис Берг спокойно взглянул на нее. Извиняясь, она подняла руку, и Берг сказал:

– Профессиональные обязанности и лидерские качества – это разные вещи. Что касается конкретных производственных задач, то все вы разбираетесь в них гораздо лучше меня. Но вот задачи по управлению вам не ясны. Я должен создать систему, при которой каждый сможет быть руководителем. Для этого я и приехал. Но мне придется просить вас о помощи, потому что сначала мы должны прийти к общему знаменателю. У меня есть для вас задание: определите, что, по-вашему, отличает хорошего лидера и в чем состоят его обязанности. Обсудите это между собой. Встретимся здесь же после обеда и посмотрим, что у вас получилось.

Когда Луис Берг вновь вернулся в конференц-зал, дискуссия была еще в полном разгаре. Практически все пришли к схожим выводам, но было видно, что результаты их не удовлетворяют. Берг записал на доске некоторые пункты. Получился довольно длинный список.

Отличительные черты и задачи хорошего лидера

– Справедливость

– Харизматичность

– Самообладание

– Экономность

– Юмор

– Популярность

– Умение служить примером для людей

– Правильное отношение к критике

– Трудолюбие

– Умение делегировать полномочия

– Неподверженность сменам настроения

– Умение смотреть вперед

– Порядочность

– Непоколебимость и сила воли

– Стремление служить людям

– Способность внушать доверие

– Выносливость

– Позитивное мышление

– Решимость

– Немногословность

– Лояльность

– Любовь к людям

– Организационные способности

– Умение мотивировать окружающих

– Честность

– Мужество

– Творческие способности

– Уверенность в себе

– Аналитическое мышление

– Способность принимать решения

– Готовность учиться

– Скромность

– Умение распоряжаться своим временем

– Умение контролировать ситуацию

Все задумчиво смотрели на этот внушительный перечень.

– Вы уверены, что ничего не забыли? – поинтересовался Берг. – По-моему, здесь чего-то не хватает, а что-то можно было бы и выбросить.

Не заметив иронии в этих словах, начальник отдела контроля Альфред Шпехт сказал:

– Я всегда говорил, что популярность начальнику не нужна, то есть, я имел в виду, лидеру. Лучше, если у подчиненных присутствует какая-то доля страха.

– Именно так. Главное, чтобы цифры сходились, – подтвердил Готфрид Цуккер. – А для этого необязательно участвовать в конкурсе на самую популярную личность. Я также считаю, что умение мотивировать людей – это еще один лишний пункт.

В ответ на это все отрицательно покачали головами, особенно добродушный Верлих.

Слово взял Берг. Он говорил тихо, но выделяя каждое слово:

– Вы правы. В этом списке много лишнего. Поиски идеального лидера не имеют смысла. Вы нарисовали фантастический образ сверхчеловека. Получилась какая-то смесь Цезаря, матери Терезы, Ганди и Билла Гейтса. Если вы предъявляете к руководителю такие требования, то вряд ли найдете того, кто бы им соответствовал. Я, во всяком случае, не гожусь.

И он написал:

Лидер – нормальный человек.

– Но ведь Старик был как раз таким, – возразила Мануэла Херцлих. – У него были все эти качества. Только это и позволило ему основать фирму. Как бы мне хотелось быть похожей на него…

– Вы даже не представляете себе, насколько важна эта дискуссия, – улыбнулся Луис Берг. – От умения руководить зависит успех всей нашей жизни. Эффективность деятельности в точности соответствует степени развития лидерских качеств. Управлять людьми нам приходится на каждом шагу. Не только на работе, но и в любой другой ситуации, когда требуется помощь окружающих. Руководство – это часть нашей повседневной жизни. Однако, как ни странно, нигде не написано, какие задачи стоят перед лидером. Для каждой профессии существует своя система обучения. А вот начальником становятся в результате выдвижения или «назначения». До сих пор никто не смог ясно сказать, что же нужно человеку для того, чтобы стать лидером, – независимо от сферы деятельности.

Присутствующие во все глаза смотрели на Берга, а он продолжал:

– Что такое руководство? Вряд ли есть другая такая тема, по которой существовало бы столько информации – книги, журналы, фильмы, семинары… Вы найдете там бесчисленное множество ответов, в том числе и совершенно ложных выводов, которые только вносят неразбериху. У нас много информации, а ясности как не было, так и нет. Никто точно не знает, что должен делать начальник. Вместо должностной инструкции мы читаем хвалебные песни в адрес отдельных известных предпринимателей. Их личные качества выдаются за стили управления. И каждый при этом думает: «Если я стану таким же, как он, то смогу хорошо руководить». Вместо того чтобы решать задачи, человек хочет всего лишь стать таким же, как тот или иной знаменитый руководитель. Он берет кого-то за образец и начинает обожествлять его свойства характера.

Некоторое время Берг помолчал, а затем продолжил:

– Если фирму возглавляет такой харизматичный человек, то в ней создается своего рода система, поскольку каждый старается ему подражать. Но что будет, когда он покинет свой пост? Возникнет пустота, а ориентиры исчезнут. В данном случае каждый пытается сформировать свой личный стиль управления. Но при этом все забывают о главном: никто не знает, какие задачи лидер обязан решать всегда и при любых обстоятельствах. Поскольку обязанности начальника не определены, то отсутствует и система руководства. А без четкой системы люди не могут развить и усовершенствовать свои лидерские качества. Следствием становится неуверенность. Тот, кто не уверен в себе, не может добиться оптимальных результатов.

Берг внимательно посмотрел на своих слушателей и отметил про себя, что они во многом согласны с ним. Тем не менее они еще не полностью осознали важность его слов. Их нужно было понять не только разумом, но и сердцем. Поэтому он решил рассказать им одну историю.

– Забудьте все, что вы когда-либо слышали о руководстве. В большинстве своем это мифы, которые нам предстоит развенчать. Давайте отделим факты от сказок. Я предлагаю вновь встретиться здесь завтра утром, ровно в четверть десятого. И я постараюсь объяснить вам, почему надо думать не о том, каким должен быть руководитель, а о том, что он должен делать. Я расскажу вам о себе. Потому что большой жизненный опыт помог мне разоблачить все эти ложные представления о лидерстве – одно за другим. Когда-то я был профессиональным теннисистом, но однажды, прыгая в воду, сломал себе шею. Но обо всем этом поговорим завтра утром. И еще одно. Ваше участие в этих беседах – дело сугубо добровольное. Вы не обязаны приходить. Но если кто-то решится, то для него начнется процесс, в ходе которого он станет эффективным руководителем.

Перед тем как покинуть зал, он написал на доске:

Не спрашивай, каким должен быть начальник. Задай себе вопрос, что он должен делать.

2. Несчастный случай

На беседу явились все – еще до назначенного времени.

– Доброе утро. Спасибо, что пришли, – с этими словами Луис Берг вкатился на коляске в зал и без лишних предисловий начал свой рассказ.

– Я профессионально занимался теннисом и в 25 лет входил в сотню лучших игроков Германии. У меня были большие планы, и я тренировался как проклятый. Помимо этого, я еще учился в институте физкультуры. Теннис был для меня равносилен борьбе не на жизнь, а на смерть. Либо ты съешь противника, либо он – тебя. И вот отпуск в Мексике, прыжок со скалы в водопад – и все в один миг закончилось. Мне не хотелось отставать от индейцев. Они так легко прыгали с десятиметровой скалы в водопад над маленьким озером в джунглях! Первый прыжок прошел для меня удачно, а на втором случилось несчастье. При соприкосновении с водой я запрокинул голову и сломал себе седьмой шейный позвонок.

Мой друг Томас, сопровождавший меня в поездке, и один индеец вытащили меня из воды. В ближайшей больнице меня на следующий день оперировали. Но местным врачам такая сложная операция была не по силам. Я оказался парализован, и до сих пор 90 процентов тела мне не подчиняется. Потом еще долгое время я злился на этих врачей…

Моей матери с огромным трудом удалось собрать 75 тысяч евро, чтобы доставить меня назад, в Германию. Там мне сделали вторую операцию. На этот раз приговор был окончательным: паралич всего тела ниже шеи. Я мог шевелить только пальцами – на левой руке они слушались меня на 10 процентов, а на правой – на 30.

И вот я, бывший профессиональный спортсмен, оказался в реабилитационной клинике. Здесь началась моя борьба за достойное существование после несчастного случая. Первые два месяца были сущим адом. Я мог лежать только на спине и не видел ничего, кроме потолка. Частые посещения матери, моей подружки Габи и некоторых друзей выводили меня из себя. Я уже больше не мог выносить их сочувствия и попросил на шесть недель оставить меня в покое.

Меня все время мучил вопрос: «Почему это произошло именно со мной?» Ведь спорт был для меня так важен. Я все больше приходил в уныние и целыми днями жалел себя. И вдруг совершенно неожиданно в голове возник другой вопрос: «А какую пользу может принести тебе этот несчастный случай?»

Я тогда подумал: «Ну вот, теперь ты еще и свихнулся». Я пытался отвлечься от этого вопроса, но он всплывал в голове все чаще.