Идеальная организация – та, что максимально способствует удовлетворению потребностей персонала, а персонал разделяет и поддерживает организационную цель компании. Люди с радостью ходят на работу, четко знают, для чего они туда ходят, и при этом организация полностью закрывает их запросы, боли, мечты и желания. Но не стоит забывать, что в такой идеальной картинке как отдельный человек, так и организация теряют часть своей самостоятельности. Потому что все (и собственники, и руководители, и персонал) подчиняются организационной дисциплине. Под которой я имею в ввиду не обязательное присутствие на рабочем месте с 09:00 до 18:00 (хотя рабочий режим, конечно, никто не отменял), а то, чтобы игра не шла в одни ворота. Я сторонник того, чтобы все одновременно чем-то жертвовали и что-то приобретали.

Где же найти ту волшебную компанию, где работают абсолютные принципы организационного дизайна, где существует единственный путь решения проблем в любой ситуации? К сожалению, нигде. Но это не повод грустить, потому что выход все же есть. И для меня такой выход – выстраивание системы управления.

Начнем, как положено, с классики. Представьте себе иерархическую систему устройства любой компании в виде пирамиды. Деятельность происходит на разных уровнях, подразделения компании в координации работают с разными продуктами, а иногда и на разных рынках. Система достаточно быстро реагирует на изменение окружающей среды, обеспечивает высокое качество деятельности, для которой нужны согласования действий и процессов, происходящих в различных подразделениях компании. Это приводит к ускорению операционных процессов и необходимости уменьшить расходы на осуществление данных процессов.

Это классическая модель, и в определенной степени она идеальная.

Но сейчас такое время, когда классическая пирамида работает уже не всегда. Что происходит, когда у вас много сотрудников и число их постоянно растет? Наша пирамида начинает немного расползаться по горизонтали. Это происходит оттого, что мы переходим от естественной социальной общности, где все рационально, от закрытой системы управления к открытой, от универсальных принципов построения организации – к ситуационному управлению. Пирамида растет не ввысь, а в стороны. В такой системе меньше руководителей, меньше отделов, меньше департаментов. Это и называется «управлением по ситуации», и мы еще вернемся к этому термину.

И если вы считаете, что, увидев в классическом учебнике по менеджменту линейную и функциональную иерархическую структуру, вы легко воспользуетесь этими прописными истинами, то нет, сейчас это уже не всегда так работает. Люди везде разные, ситуации разные, а «мир ускользает», как говорил Энтони Гидденс. Паттерны поведения, которые вы использовали в прошлом, которые использовали ваши родители, даже ваши старшие братья и сестры, уже не работают. Беспрерывно формируются новые паттерны, поэтому мир и ускользает от нас постоянно.

Универсальных теорий не существует. Многообразие организаций бесконечно растет, и, конечно же, на нас все больше и больше влияния начинают оказывать особенности сознания современного человека. Замечательный социолог Энтони Гидденс говорит о том, что модели, которые работали еще в самом недавнем прошлом, уже, к сожалению, не могут быть основой для принятия управленческих решений на современном уровне. Соответственно, разнообразие теорий и практик порождает разнообразие инструментов. Таких инструментов по управлению у нас уже очень много, и каждому можно посвятить отдельную книгу.

Большие корпорации формируют свои модели, консалтинговые компании – свои. Бывают модели сложные, бывают простые. Но в основе каждой из них лежат определенные базовые принципы. Лично мне в этом отношении близка «звездная модель» Джея Гэлбрейта (которую еще называют «звездой оргдизайна»). Для меня это, по сути, основа основ.

Про эту модель я узнал, когда Гэлбрейт уже умер, в 2014 году, но с самим принципом, в усеченном виде, меня познакомила российский автор Л. Г. Борисова. Когда я прочитал ее книжку в 2010 году, для меня все встало на свои места. Этот принцип не единственный, но именно он поражает своей понятностью и комплексностью одновременно.

Я руковожу различными коллективами уже больше 20 лет, и именно «звезда оргдизайна» – основа формирования моих управленческих навыков.

Прежде чем продолжить, проведем черту между организационным дизайном и организационным проектированием. Что такое организационный дизайн? Прежде всего, это совокупность (а также их взаимосвязь и взаимозависимость) ключевых блоков управления. Этих блоков пять, дальше будем разбирать их подробно.

Дизайн больше имеет отношение к некоему результату (недаром это слово пришло к нам из строительной отрасли), а организационное проектирование – это процесс. Процесс создания организации или ее перенастройки с учетом сочетания всех блоков организационного дизайна. Здесь напрашивается аналогия с ремонтом в квартире: чтобы его реализовать, нужно сначала составить некий макет, модель, что-то трехмерное, отражающее все будущие формы – как инфраструктурные (например, трубы и всю остальную канализацию), так и эстетические (цвет и фактура обоев, например).

Про «звезду оргдизайна» часто говорят, что она слишком простая. Предлагают использовать модель Маккинси, другие модные и сложные понятия. Я же считаю, что Гэлбрейт заложил основу для очень многих управленцев, не только для меня. Да, его модель, как говорят в народе, проще пареной репы, но именно эта простота и есть ее главное достоинство. Ведь когда мы имеем дело с модной и навороченной системой, где миллион всяких блоков, подблоков, алгоритмов, то на бумаге это, конечно, выглядит очень красиво, особенно если исполнено в эффектной инфографике, но такие модели всегда очень сложны в реализации.

Модель Гэлбрейта также часто упрекают в том, что там нет финансов, каких-то производственных блоков, управления продажами. Но в хорошую модель нам не нужно вставлять все сферы деятельности компании – от финансовой до хозяйственной. Нам нужна основа.

Когда вы реализуете совокупность и взаимную работу пяти блоков «звезды Гэлбрейта», то дальше вам будет намного проще, потому что они в целом закрывают базовые потребности любого руководителя. Отрегулируйте именно эти настройки. Разберитесь со своими стратегическими задачами, разберитесь с персоналом, системой стимулирования, бизнес-процессами и вашей оргструктурой. И все у вас пойдет совершенно по-другому.

Итак, что такое «звезда Гэлбрейта»? Как можно понять из названия, это схема в виде пятиконечной звезды, каждый из лучей которой указывает на один из основополагающих блоков оргдизайна: «стратегия (задачи)», «персонал», «система стимулирования», «бизнес-процессы», «организационная структура». Почему этих блоков именно пять? Потому что это оптимальный принцип целостности. Представьте себе руку. На ней пять пальцев, и именно в этом заложена природная эргономика. Можно, конечно, что-то делать и тремя пальцами. Некоторые даже пытаются выстроить модели управления или программные решения, где всего три блока. Но это не полноценная «рука». Это система, у которой чего-то не хватает.

С пятью пальцами можно уверенно держать инструмент, ловко действовать, не напрягаться. Если одного или двух не хватает, движение становится неестественным, сила хвата падает, гибкость теряется. А с полной ладонью все работает так, как задумано природой: проще, точнее, эффективнее.

Ваша первоочередная задача как руководителя – добиться соответствия характеристик организационного дизайна, создать ту стратегию, которой ваша компания будет придерживаться в ближайшие годы. Решение в области организационного дизайна направлено на то, чтобы достичь соответствия в управлении блоками при учете выбранной стратегии.

Самые важные слова здесь – «соответствие» и «стратегия». Сначала – о пяти блоках, к стратегии вернемся чуть позже.

Как мы уже знаем, согласно классической интерпретации «звезда оргдизайна» состоит из пяти блоков, ее лучи указывают на пять ключевых понятий.

Таким образом, все ваши усилия как руководителя должны быть направлены на решение следующих пяти вопросов (по одному на каждый луч «звезды оргдизайна»):

• Какие задачи стоят перед компанией в периодах от года до 3–5 лет?

• Сколько сотрудников, с какой квалификацией и профессиональными навыками требуется для выполнения указанных задач?

• Как нацелить людей на выполнение поставленных задач, какие системы вознаграждения и стимулирования будут наиболее приемлемыми для вашей организации?

• Какие технические средства поддержки, правила, процедуры, механизмы, автоматизированные системы потребуются, чтобы задачи были выполнены наиболее эффективным способом?

• Каким образом сгруппировать ваших сотрудников и какую выбрать структуру подчинения?

С этих пяти вопросов вы можете начинать любой бизнес-проект, формировать любую управленческую систему либо заходить в систему уже действующую. Ответы на эти вопросы и формируют гэлбрейтовскую модель – «звезду оргдизайна».

Еще один важный вопрос: в какой очередности применять эти блоки, куда двигаться по лучам звезды, по часовой стрелке или против нее? Конечно, лучше делать так, как вам удобней, точки входа в вашу систему могут быть совершенно разные. Но важно отметить, что верхний луч звезды у Гэлбрейта, от которого расходятся все остальные, – это стратегия.

Слова «стратегия» многие боятся, так что можем переформулировать, назвать это «бизнес-целью», например. В любом случае именно здесь берут начало все стратегические задачи. Сам Джей Гэлбрейт рекомендует двигаться по часовой стрелке. В этом случае дальше идет организационная структура, бизнес-процессы, система стимулирования и персонал.

Но лично мне – когда я выступаю в роли управленческого консультанта и когда руковожу компаниями, занимаясь в том числе операционным управлением, – почему-то всегда удобнее двигаться против часовой стрелки. И после блока «стратегия (задачи)» переходить к блоку «персонал». В такой логике получается, что сразу отвечать на вопрос – «Сколько сотрудников и какой квалификации мне необходимо для реализации задачи?» – все-таки проще.

Я люблю начинать с людей. Есть такой старый (и не особо толерантный) анекдот про группу топ-менеджеров и акционеров компании. Они собрались в конференц-зале и рассуждают, что есть у них яхты, пароходы, самолеты. Тут встает председатель совета директоров и произносит: «Ребята, у нас с вами все есть. Давайте немножко подумаем о людях». И ему из-за стола отвечают: «Да, я бы душ 400 прикупил».

Мы с вами однозначно руководители не такого типа, про людей мы думаем и с этого начнем. Мне кажется это правильным, поэтому свою книгу я построил именно таким образом.

Если для вас будет удобней использовать направление движения Джея Гэлбрейта, я возражать не буду – начинайте читать книгу с тех глав, с каких вам удобнее. В любом случае эту главу мы закончим диагностикой, которая покажет, где находятся ваши слабости, те самые узкие места, «бутылочные горлышки» вашей системы управления.

Именно туда вам необходимо направить самое пристальное внимание.

Как понять, что с оргдизайном есть проблемы

Итак, обсудим симптомы, которые указывают на проблемы в оргдизайне. Как понять, что он хромает? «Звезда оргдизайна» позволяет не только формировать дизайн, проектировать как вам нужно и по желанию менять его в дальнейшем – она еще и помогает провести диагностику. То есть выяснить, захромала ли наша лошадка или она хромала с самого начала.

Можно вспомнить аналогию с рукой. Вот четыре самые типичные и заметные проблемы, которые можно выявить при анализе структуры управления.

Первая: отсутствует один из пальцев. То есть у нас должно быть пять блоков, как у полноценной руки – пять пальцев. А при диагностике видно, что одного явно не хватает. Хват ослаблен, действия ограничены, гибкости нет.

Вторая: палец есть, но «пришит» от другой руки. Вроде бы на месте, но не работает в согласии с остальными. Организации отличаются по типу, масштабу, задачам, поэтому важно, чтобы все блоки были органичны именно этой системе, а не заимствованы без адаптации.

Третья: палец есть, но внутри не хватает сустава или сухожилия. Блок присутствует формально, но некоторые ключевые элементы в нем упущены. Он не работает в полную силу, хотя снаружи может казаться полноценным.