Не теоретик. Практический кодекс управленца (страница 3)
Мы видели множество примеров таких руководителей. Один из недавних – Илон Маск. Его стиль управления очень детально описан в одноименной книге Уолтера Айзексона[1]. Мы видели это в нашей отрасли – когда легендарные министры СССР, как и Маск, буквально жили в цехах во время разработки важных новых химических технологий. Так создавались авиационный, космический и ядерный проекты в СССР, и можно привести множество других примеров. Часто в этих случаях де-факто, а иногда и де-юре лидеры таких организаций являются и их главными конструкторами. Но нельзя не заметить, что это все нечастые случаи, и руководители с такими способностями редки. Все же в этой книге мы говорим скорее о том, как массово улучшить управляемость организаций, а не как осуществить единичные прорывы, граничащие с подвигами.
Еще можно сказать, что одна из основных задач руководителя – синхронизировать разные направления и помогать, а иногда и заставлять сотрудников учиться «навигации» по компании: где взять знания и компетенции, как заставить обсудить с тем, кто знает, а затем действовать.
?
Какого типа ваша компания: большая или маленькая, широкого профиля или узкоспециальная, есть ли особенности (например, необходимость научного статуса)?
Для каких должностей у вас достаточно иметь навыки общего менеджмента, а для каких нужно глубоко погружаться в специфику отрасли?
Учитываете ли вы отраслевую специфику в собственной управленческой работе и при найме на отдельные должности, особенно при организационных изменениях?
4. Как меняются отношения с бывшими коллегами?
Коллеги часто дружат между собой. В этом нет ничего плохого, пока они на одном уровне иерархии.
Но все меняется, когда один из них становится начальником другого. Прямая обязанность каждого руководителя – быть объективным.
Руководитель – мерило успешности каждого подчиненного и гарант справедливости кадровых назначений, которые существенно влияют на жизнь сотрудников и их близких.
Представьте ситуацию. Вы дружите семьями с коллегой, ходите вместе в рестораны, на шашлыки. Ваши дети и жены тоже дружат. И вот вас назначают начальником. Все вас поздравляют, и уж, конечно, сердечнее всего – друг и его семья. После этого вам ставят новую, очень амбициозную задачу.
Всем очевидно, что, исходя из своей должности и зоны ответственности, бо́льшую часть работы должен будет выполнить ваш друг, и вы, к своему ужасу, понимаете, что он не справится: у него нет необходимых навыков, и он почти гарантированно похоронит и свою, и заодно вашу карьеру. Выход: поручить эту задачу кому-то другому, это разрушит только его, но не вашу карьеру. Или постоянно высказывать публичное недовольство.
Вы понимаете, как мучительно больно будет сказать это ему в глаза. Вам позвонит его жена, расскажет про ипотеку, которую теперь не выплатить, про детей, которых придется забрать из хорошей платной школы, а ведь они дружат с вашими детьми и так далее.
А ведь вам не было бы так больно, будь дистанция с этим сотрудником больше.
Но даже если и не придется увольнять этого товарища, коллектив станет думать, что вы хоть немного, но несправедливы, потому что расположены к нему.
Отсюда следуют два практических совета.
• В любом коллективе сразу определите и выдерживайте рациональную и комфортную для себя дистанцию.
• Если вас сделали начальником родного коллектива, постарайтесь несколько увеличить или хотя бы не сокращать еще больше дистанцию со вчерашними коллегами.
?
Какая дистанция у вас с коллективом и коллегами прямо сейчас?
Можете ли вы про себя сказать, что объективны, корректны и избегаете панибратства?
5. Как вы делегируете задачи?
Классическая задача руководителя – сделать так, чтобы его подчиненный успешно справился с поручением. Для этого есть несколько необходимых шагов (возможно, даже чек-лист). Если бы меня спросили, что единственное самое важное объяснить будущему руководителю, я бы выбрал именно принципы делегирования. Это частая проблема даже на среднем уровне менеджмента, и часто она определяет потолок руководителя. В подавляющем числе случаев при «разборе полетов» после очередной неудачи я вижу следы недоделанной работы или вообще пропущенных пунктов из этого чек-листа.
Сформулируйте задачу для себя самого. Как выглядит успех, «образ результата»? До какой степени детализации нужно его проработать, что обязательно учесть? Если речь идет о числах – например, оценке бюджета, – то с какой точностью его рассчитать. Если о план-графике проекта – до какой степени детальности его разработать: пять строчек в гант-чарте или пятьсот. Если презентация – сколько слайдов: три или сто. Если доверяете кому-то проект или целое подразделение – поясните себе, каких именно изменений ждете и почему.
Выберите, кому поручить эту задачу. Иногда выбор очевиден, потому что речь идет о зоне ответственности конкретного сотрудника, а иногда есть варианты. Но даже если очевидно, чья это зона ответственности, неочевидно, что сотрудник с ней справится – может быть, он никогда не сталкивался с задачами такой сложности или такого масштаба. Объясните себе, почему вы решили, что задача ему по силам. Выпишите несколько навыков, нужных для ее решения, и спросите себя, наблюдали ли вы их у этого сотрудника. В главе 6, про обратную связь, я привожу некоторые примеры.
Объясните теперь сотруднику ваше видение конечного результата и убедитесь, что он понял. Попросите: «А теперь опиши, как ты сам понял». Очень часто подчиненные после выполнения задачи слышат обидные слова «я вообще не этого ожидал», «вы принесли какую-то ерунду», «все надо переделать». Хотя, может быть, это вина вовсе не их, а начальника, который плохо объяснил, что, собственно, он хочет получить в результате.
Например, вы попросили изучить новый рынок для продаж. Что это значит: понять самые общие вещи – емкость рынка, премиальность, баланс импорта-экспорта, таможенные правила? Или вы ждете готовую стратегию go-to-market со списком всех потенциальных клиентов, уже сегментированных на группы, с их контактами, а также расчет, через какой канал продавать – трейдеров, или собственный персонал, или партнеров и так далее?
Договоритесь, как обсуждаете прогресс. Неопытные руководители часто «отпускают» задачу, рассуждая так: «Ну он же умный и толковый, зачем ему надоедать! Еще решит, что я по неопытности люблю микроменеджмент. Позову его через квартал». Правильно сразу договориться и о частоте встреч, и о том, в каком составе они станут проходить, и какой будет типовая повестка. Пройдите процесс с сотрудником или командой один раз вместе, чтобы понять, что они могут и умеют, и показать свои ожидания на практике. Если видите, что у них получается, то, договорившись об образе результата, оставьте им максимум свободы и творчества в части того, как этого результата достигать. Чем больше у людей творчества и степени влияния, свободы выбора, тем больше энергии и энтузиазма.
Что касается стиля, тут тоже нужно настроиться на общую волну: удовлетворен ли руководитель докладом или будет подвергать сомнению каждую цифру, просить подтверждения, делать перекрестные проверки и так далее?
Объявите всем, что поручили именно эту задачу именно этому сотруднику и что эта задача важна для вас и для организации. Пропуск этого шага иногда отнимает у сотрудника уйму энергии. Коллеги будут его саботировать: «А чего ты лезешь на чужую территорию?», «С какой стати я должен тебе помогать, мне некогда», «Почему это вообще важно?», «Кому это надо?», «У меня другие приоритеты».
Например, если вы поставили команде из блока экономики и финансов задачу сократить постоянные затраты, то они неизбежно заступят на территорию других подразделений: станут выяснять, почему такой рост зарплат, сколько тратится на командировки, зачем столько мест в офисе и так далее.
Проверьте достаточность ресурсов. Часто на первой фазе в команде не хватает людей: рекрутинг только начинает их искать. В этом случае подождите, пока наберется костяк команды.
Мы обсудили, как правильно делегировать задачи другим. Но эти же пункты относятся к вам как к подчиненному. Если ваш руководитель упустил что-то из этого чек-листа – мой вам совет: настойчиво попросите его об этом, даже если очень уверены в своих силах.
?
При постановке задач проходите ли вы сами процесс, чтобы определить нужные навыки и выбрать подходящего исполнителя? Формулируете ли для себя результат и объясняете ли его подчиненному?
Даете ли нужные ресурсы и полномочия вместе с ответственностью? Информируете ли коллектив о важности делегированной задачи?
Наконец, назначаете ли регулярные встречи с сотрудником для отслеживания выполнения задач и для обратной связи?
6. Как вы даете обратную связь сотруднику?
Много копий сломано относительно обратной связи. В любой обратной связи многие видят две компоненты: негативную и хвалительную. И смысл обеих зачастую драматически искажается.
Негативная обратная связь на самом деле не наказание. Это подарок, совет, что лучше делать по-другому, подсказка. Она влияет на рациональную часть личности. Это чисто техническая вещь, а еще такую обратную связь называют развивающей.
А вот похвала мало связана с рациональностью. Бо́льшая часть процессов нашего головного мозга завязана на том, что все мы часть коллектива, племени, если хотите. В нашей ДНК зашиты страх изгнания из племени и мотивация повышать свой статус в нем. (Этому есть логичное объяснение, но несколько длинное, поэтому не привожу его в этой книге.) В итоге, когда кто-то дает вам положительную обратную связь, это в меньшей степени подтверждение, что вы делаете все технически правильно.
Похвала начальника в первую очередь заряжает нас энергией: мы получаем «страховку» от изгнания из племени и подтверждение своего статуса в нем. Этот древний инстинкт живет в нас до сих пор.
Уточню: в зависимости от стиля руководителя иногда доброжелательная встреча подразумевает похвалу, даже если он не произнес нужные фразы вслух. Это тоже работает, но только для тех, кто именно так интерпретирует подобную встречу. Если же сотрудник ждет прямой похвалы и не получает ее, есть риск, что уровень его энергии упадет и он начнет переживать за прочность своего положения.
Учитывать эту особенность нашего мозга нужно и когда вы даете развивающую обратную связь. В англоязычной среде это начало называют relationship statement, то есть «утверждение про отношения». Это когда тот, кто дает обратную связь, первым делом демонстрирует, что у него с вами прочные отношения, что он очень вас уважает. Это сразу убирает с повестки дня тему риска изгнания из племени. Тогда создается атмосфера комфорта, в которой проще воспринимать и неприятную правду о себе.
Важно, давая обратную связь, проговорить, что именно вы наблюдали и к каким последствиям это привело (что человек сделал и какое это действие имело эффект, в том числе для вас лично), и ни в коем случае не заходить на территорию «какой ты». Не «Ты грубый», а «Тогда-то в такой-то обстановке ты сказал такую-то фразу. Мне было неприятно это слышать, я считаю такую оценку несправедливой. А еще это слышали коллеги, и это может подорвать мой авторитет».
Обратная связь – один из инструментов развития человека. К тому же она ускоряет это развитие в самых различных областях.
• Например, в части сугубо технических профессиональных навыков: скажем, вместе обсуждаете, как построена в Excel модель дисконтированных денежных потоков, или как разработчиком написан кусок кода, или как спланирован научный эксперимент.
• В развитии управленческих навыков – о которых как раз эта книга.
• Для совершенствования исполнительской дисциплины: «Я посмотрел свои записи – за этот месяц я дал тебе двадцать поручений, из которых семь ты просрочил, а в десяти случаях мне пришлось тебе напоминать».
• При развитии отношений с коллегами и подчиненными: например, по итогам анализа запрошенной обратной связи оказалось, что из десяти опрошенных коллег семь считают сотрудника заносчивым, неконструктивным и не желающим помогать в смежных задачах, и что-то с этим надо делать.
• В части поведенческих аспектов (мягкость, жесткость, грубость, нерешительность).