Конец этой драматичной истории случился в мае 1832 года, через месяц после того, как Галуа вышел из тюрьмы. 25 мая он написал своему другу Огюсту Шевалье, что чувствует себя обезумевшим, хотя и не объяснял причину: «Как я могу успокоить себя, если за один месяц я исчерпал величайший источник счастья, который только может иметь человек?» Четыре дня спустя он рассказал Шевалье, что его спровоцировали участвовать в дуэли. Причиной дуэли историки называют или политические разногласия, или спор из-за женщины, или и то и другое вместе. За несколько часов до того, как Галуа пошел на встречу со своим соперником, он допоздна писал письма. Он написал короткие записки своим республиканским друзьям, прощаясь с ними, поскольку был уверен, что умрет: «Пожалуйста, помните меня, потому что мне не суждено прожить столько времени, чтобы меня запомнила моя страна». Но большую часть вечера он лихорадочно писал длинное письмо Шевалье.

«Мой дорогой друг, – начал он, – я сделал несколько новых открытий в области математического анализа». Далее страница за страницей следовали все теоретические выводы, которые Галуа сделал в течение всей своей жизни, но не считал нужным описывать, – последняя воля и завещание великого математического ума, который умрет вместе с ним. Он комментировал документы, которые подал в Академию. Он описал новые доказательства своих теорий и исправил некоторые предыдущие. Он сказал Шевалье, что все, что описано в этих бумагах, было в его голове уже больше года. По мере того, как тикали часы, письмо становилось все более отчаянным. На полях одной страницы он написал: «Осталось еще кое-что завершить в этом доказательстве. У меня нет времени. – Он завершил свое письмо Шевалье просьбой отправить свою работу двум ведущим математикам Франции, чтобы они могли подтвердить важность того, что он открыл. – Позже, я надеюсь, найдутся люди, которые сочтут полезным расшифровать этот беспорядок».

Дуэль была на пистолетах на расстоянии 25 шагов. Галуа был ранен в живот. Его секунданты или бросили его, или ушли искать помощь. В любом случае, проходивший мимо фермер обнаружил его лежащим на земле и доставил в ближайшую больницу. Его брат Альфред был единственным членом семьи, который успел застать его живым. «Не плачь, – сказал ему Галуа. – Мне нужно все мое мужество, чтобы умереть в 20 лет». Он был похоронен в безымянной могиле.

На то, чтобы правильно расшифровать и понять теории Галуа, потребовались десятилетия, но теперь они составляют неотъемлемую часть нашего представления о математике. В 1951 году физик-теоретик Герман Вейль удивился практически полному отсутствию связей в доказательствах и удаче Галуа, которому удалось передать заключительное сообщение своему другу. «Это письмо, если судить по новизне и глубине содержащихся в нем идей, пожалуй, самое существенное произведение во всей литературе человечества», – писал физик. Однако для бедного Галуа было бы намного лучше, если бы он нашел иной источник мотивации, чем неминуемая смерть.

У Эвариста Галуа и перегруженных работой сотрудников FDA есть кое-что общее: у них был срок, который они не могли изменить. Это наихудшая форма эффекта дедлайна: вы можете выполнить работу, но вы все равно проиграли. Однако, если вы примените немного стратегического мышления, вы сможете изменить конец истории.

Эта книга направлена на то, чтобы помочь вам научиться управлять дедлайном, сделать его термином для описания успехов, а не неудач. Для этого я искал примеры организаций, которые разработали форму «глобальной силы воли» – системы, предназначенной для выполнения проектов по графику без ущерба для качества. В конце концов, в самом дедлайне нет ничего, что требовало бы такого компромисса. Как говорится в одном исследовании Еврейского университета: «Когда время на что-то – будь то завершение проекта или групповое принятие решения – ограничено, люди становятся более целеустремленными, продуктивными и творческими». Это спасительное понимание дедлайна: совершенство и своевременность не противоречат друг другу.

Я исследовал девять различных организаций в те моменты, когда они сталкивались с жестким дедлайном, чтобы увидеть, как они с ним справляются. В большинстве случаев я был там, когда время подходило к концу. Мои правила выбора этих рабочих мест были просты: я хотел работать в нескольких отраслях, и рассматриваемый дедлайн должен был быть одним из самых важных за год или за несколько лет.

В следующих семи главах вы увидите невероятные подвиги: ресторан, открывающийся впервые, экипаж, покрывающий всю гору снегом, пассажирский самолет, сходящий с конвейера. Вы узнаете, как определенный сорт белых лилий попадает в магазины каждый год на Пасху, и попадете за кулисы театра перед премьерой. Вы присоединитесь к эскадрилье ВВС, готовящейся оказать помощь при урагане, попадете в «Бест Бай»^[6] накануне «черной пятницы», в президентскую кампанию на выборах в Айове и узнаете о стартапе, который представил общественности свой проект по робототехнике.

Во многих случаях именно рядовые работники, а не менеджеры были наиболее эффективны в соблюдении сроков. Не читая никаких статей в «Американ Экономик Ревью»^[7], не проводя переписи и не раздавая бесплатные торты, они знали, насколько эффективным может оказаться дедлайн, и это знание давало возможности для всего, что за этим следовало. Так и вы, научившись управлять своими собственными часами обратного отсчета, сможете найти время для всего: время закончить, время пересмотреть, время расслабиться.

Я хочу, чтобы эта книга стала полезной для всех, кто пытается выполнить свою работу, – а это все мы. Каждая глава покажет вам, как работают эти компании, и свяжет то, что вы видите на практике, с выводами ученых-бихевиористов, психологов и экономистов. Помимо этого, мы подробно рассмотрим, как все это можно применить на практике.

Более 15 лет я был редактором ежеквартальных, ежемесячных и еженедельных журналов и думал, что знаю все трюки, хитрости и уловки, которыми можно воспользоваться, чтобы вовремя доставить публикацию в типографию. Но это было до того, как я изучил, как это работает в конкретных организациях, о которых вы прочитаете в следующих главах. Я обрел изобретательность, которая изменила мое отношение к дедлайнам. Это изменило и подход к написанию этой книги.

Мы переживаем странный период в нашей экономической жизни. Хотя я закончил большую часть этой книги до пандемии коронавируса, я увидел признаки нестабильности, обусловленные кризисом, почти во всех отраслях, за которыми наблюдал. Проблемы, с которыми мы сталкиваемся сейчас, имеют более глубокие корни, чем отдельная чрезвычайная ситуация в области здравоохранения. Но все организации, упомянутые в этой книге, нашли способ добиться успеха, несмотря на все трудности, с которыми им пришлось столкнуться. Представьте себе, что могло бы случиться, если бы мы начали все сначала, воспользовались этим переходным периодом и превратили его в возможность. Эта книга поможет вам уловить не только момент «здесь и сейчас», но и момент, который вот-вот наступит. Мы попытаемся поймать его прежде, чем он пройдет мимо нас.

Создание точек контроля: рестораны Жан-Жоржа

В понедельник 13 мая 2019 года Жан-Жорж Вонжериште сел в машину возле своей квартиры в Вест-Виллидж в Нью-Йорке и попросил отвезти его в аэропорт. Было бы странно уехать из города – во вторник он открывал новый ресторан в Нижнем Манхэттене на набережной напротив Бруклина. Но Вонжериште никуда не летел. Он собирался зайти в другой ресторан, «Парижское кафе»^[8], который открывался в среду в новом отеле TWA в аэропорту имени Джона Кеннеди.

Открытие сразу двух ресторанов один за другим было бы впечатляющим событием для таких сетей, как «Чипотле»^[9] или «Ин-н-аут Бургер»^[10]. Но это неслыханно для шеф-повара высокой кухни, каким был Вонжериште. Помимо прочего, это не было частью какого-либо плана. На то, чтобы открыть эти два ресторана, ушли годы, оба были связаны с более крупными строительными проектами реконструкции, на которые шеф-повар никак не мог повлиять. Все, что он мог сделать, – это с ужасом наблюдать, как сроки открытия сближаются: дата открытия ресторана на набережной «Фултон»^[11] все время переносилась, а ресторана «Парижское кафе» не двигалась с места. Еще в середине апреля Вонжериште все еще думал, что между этими двумя событиями будет хотя бы несколько дней, но потом и их не стало. На лице 62-летнего Вонжериште отпечаталось раздражение, вытеснив привычное выражение лица – ликование. Теперь он обмяк в кресле и все время выглядывал в окно.

Застройщики отеля TWA только накануне запустили подготовку кухни «Парижского кафе» для передачи ее Вонжериште, что было слишком поздно. В «Фултоне» кухня была готова за шесть недель до открытия, и с тех пор его команда тренировалась без перерыва. Основной целью в обоих ресторанах было провести открытие так, чтобы все выглядело, будто ресторан работал уже несколько месяцев. Пока все шло к тому, что только в «Фултоне» могли это сделать. «Это огромное давление», – признавался Вонжериште. «Фултон» и «Парижское кафе» станут его 13-м и 14-м ресторанами в Нью-Йорке. А общее количество его ресторанов достигнет 38. В июле он сможет запустить еще два, оба в новом отеле «Фор Сизонс»^[12] в Филадельфии. Четыре ресторана за три месяца – это много, но 2019 год был не таким активным, как 2017-й, когда он смог открыть семь в Нью-Йорке, Лос-Анджелесе, Сингапуре, Сан-Паулу и Лондоне. Этот темп был избран преднамеренно. «Моя мечта, – сказал он мне, – открывать по ресторану в месяц, а затем избавляться от него».

Даже недоброжелатели Вонжериште, которые полагали, что некоторые из его заведений страдают ради общего блага, с трудом скрывали свое удивление перед его мощью. Один критик даже спросил, не клонировали ли шеф-повара. Сам Вонжериште считал все это «формулой», набором процедур, которые разработали он и его команда, чтобы проводить запуски ресторанов как можно более гладко.

На заднем сиденье машины Даниэль Ди Веккио, исполнительный вице-президент «Жан-Жорж Менеджмент»^[13], отвечал на звонки и печатал на ноутбуке, его волосы были зачесаны назад, а глаза немного опухли. Помимо Ди Веккио, который ни на шаг не отходил от Вонжериште, два человека, незаменимые во время запуска, – это Грегори Брейнин, возглавляющий своего рода отряд спецназа, который обучает поваров в ресторанах Жан-Жоржа по всему миру, и Лоис Фридман, президент компании и единственный человек, кто способен указывать самому Вонжериште. Все они проработали в компании десятилетия. «Мы очень сплоченная команда», – говорит Ди Веккио. Когда они начинали, то были просто поварами, но по мере роста бизнеса превратились в руководителей. Сейчас они контролируют 5000 сотрудников в 12 странах. (Для сравнения, в «Фейсбуке» было всего 3200 сотрудников, когда они вышли на биржу.) В прошлом году общий объем продаж группы Жан-Жоржа составил 350 миллионов долларов.

В машине Вонжериште позвонил поставщик рыбы для его нью-йоркских ресторанов и пробежался по списку морских гадов, который с каждой новой позицией становился все менее вразумительным. Затем он и Ди Веккио обсудили новое меню, которое они напечатали для «Жан-Жорж», флагманского ресторана в Центральном парке. Они решили отказаться от меню а-ля карт^[14]