HR #digital #бренд #аналитика #маркетинг - Нина Осовицкая

Сейчас, оглядываясь назад, можете ли вы сказать, что какие-то исследования дали вам максимум информации, а какие-то, возможно, не были обязательными?

– С амым полезным на этапе исследований было наблюдение за работой коллег из R& D-департамента, а также консультация с ними. Один из ключевых руководителей поверила в идею на старте и стала использовать KANBAN сначала в виде физических досок, а потом и в информационной системе. Мы смотрели, как работает подразделение, задавали вопросы и стремились учесть все эти данные при разработке.

Вы использовали большой спектр инструментов внутренних коммуникаций. Какие каналы и форматы оказались наиболее эффективными с точки зрения вовлечения и информирования сотрудников?

– Инструменты внутренних коммуникаций помогают продвигать проект внутри компании. Это, безусловно, важно, но ключевую роль в вовлечении и информировании сотрудников сыграло массовое обучение. Мы проводили тренинги для команд, показывали, как их работа будет строиться в системе, чем это им поможет. Всплеск активных пользователей – с 50 до 700 сотрудников – мы увидели именно после первых обучений для R& D-подразделения. А далее все пошло по нарастающей, сыграл сетевой эффект. Если все коллеги вокруг тебя используют систему для постановки задач, то и ты начинаешь вовлекаться и работать в системе.

Что касается итогов: результаты, которые вы получили к концу 2017 года, соответствовали вашим ожиданиям или превышали их?

– Мы абсолютно не ожидали таких результатов. Изначально планировали сделать систему управления проектами только для R& D-подразделений, и показатель в 500–600 пользователей считался очень амбициозным. Сейчас [6 - Данные на октябрь 2018 года. ] у нас 1600 пользователей, а на конец 2017 года было порядка 1000. Это превзошло все ожидания и привело к некоторым сложностям, связанным с необходимостью изменить как back-end-, так и front-end-приложения. Систему сегодня используют сотрудники всех подразделений российских и международных офисов.

Второй важный момент – социальный сдвиг. Мы видим, что коллеги начали эффективнее общаться между собой. Если раньше люди ориентировались на процесс, то теперь, с внедрением системы, они стараются показать результат, так как их оценивают исключительно по нему. Мы дали сотрудникам отличный инструмент взаимодействия, который удобен и всегда под рукой.

Расскажите, пожалуйста, о дальнейшем развитии системы и новых полученных результатах. Чем можете поделиться?

– У нас изменится дизайн REPKA. Теперь у всех информационных систем компании будет единый дизайн, а доступ к ним будет осуществляться через одно окно. Суть останется той же, но REPKA станет более производительной и удобной для пользователей.

Второе большое изменение – переход от управления задачами к управлению данными. Мы привязываем к REPKA все специализированные ИТ-системы, хранящие промежуточные данные и результаты выполнения задач. Теперь задача станет центральным элементом, связывающим все операции.

BIOCAD (БИОКАД)

Проект «Система управления проектами REPKA» (авторы: Александр Амосов, руководитель отдела операционного менеджмента, Евгений Почкаев, вице-президент по информационным технологиям и операционному развитию, Александра Глазкова, вице-президент по управлению персоналом и корпоративному маркетингу, Дмитрий Котельников, ведущий бизнес-аналитик)

Победитель «Премии HR-бренд 2017»

Золото в номинации «Федерация»

Отрасль компании: фармацевтическая отрасль, биотехнологии.

Численность сотрудников: 1900 человек.

Предпосылки

? Необходимость масштабирования процессов в международные офисы.

Офисы и представительства BIOCAD расположены в России, США, Бразилии, Китае, Индии. На данный момент компания продолжает активно выходить на международный рынок – запланировано открытие подразделений в Европе и развивающихся странах. Для обеспечения эффективного взаимодействия между сотрудниками, находящимися не только в разных офисах одной страны, но и на разных континентах, необходимы единые стандарты работы и система, которая сможет сделать совместную работу максимально удобной и плодотворной.

? Согласованность работы над кросс-функциональными проектами.

Проблема с коммуникацией и согласованностью действий в работе над общими задачами наиболее остро стоит в R& D-департаменте. На сегодняшний день [7 - Здесь и далее по проекту: данные на октябрь 2018 года. ] в компании реализуется более 200 проектов, в которых задействованы все R& D-специалисты (всего их более 700 человек). Эти проекты находятся на разных этапах, в каждом из них может быть тысяча и более отдельных задач. Помимо человеческого ресурса в виде сотрудников R& D-департамента есть необходимое оборудование (роботы, хроматографы, масс-спектрометры и пр. ). Основная цель состоит в том, чтобы грамотно спланировать загрузку всех этих ресурсов в разрезе большого количества проектов и задач и наладить коммуникацию между смежными подразделениями.

? Многоступенчатый процесс согласования и принятия решений.

В компании долгое время существовала иерархическая структура управления персоналом. Большинство проектов сотрудники должны согласовывать с руководителями и другими заинтересованными в результате подразделениями. Данное положение значительно замедляет процесс принятия решений и мешает в создании креативной среды, генерирующей новые знания и инновации.

? Отсутствие прозрачности процессов.

Большинство руководителей компании активно ведут проектную деятельность, а не только управленческую. Руководители, у которых в подчинении более 5 сотрудников, из-за высокого объема задач не всегда могут объективно оценить загрузку подчиненных и проанализировать причины, по которым некоторые проекты успешно реализуются, а другие – нет. Это создает значительные сложности при планировании и распределении задач и загрузке сотрудников.

? Нехватка данных для HR-аналитики с целью удержания и мотивации персонала.

Главные двигатели компании – ученые и исследователи. Они обладают уникальной экспертизой и навыками. На обучение и развитие сотрудников R& D-департамента компания тратит большое количество ресурсов. Такие специалисты ценны на рынке труда, причем не только в России, но и за рубежом. Мотивация и удержание талантливых работников – одна из важнейших задач HR. По этой причине очень важным становится использование HR-аналитики, которая помогает понять, как обучать и развивать сотрудников, как повышать эффективность и вовлеченность, что предпринять для профилактики эмоционального выгорания.

Поставленные перед проектом задачи

1. Создать единую систему управления проектами, способствующую быстрому принятию решений и повышению эффективности управления процессами.

2. Развить комбинированную систему управления персоналом и инновационной среды, где сотрудники ориентированы на результат и развитие, не теряют эффективность выполнения задач в быстро меняющихся реалиях, берут личную ответственность за результат, предлагают креативные решения и работают в кросс-функциональных командах.

3. Обеспечить прозрачность бизнес-процессов: руководитель и команда видят общую загрузку и могут принимать совместные решения.

4. Наладить взаимодействие между сотрудниками разных подразделений, сократить сроки выполнения общих задач и проектов.

5. Создать единое пространство для построения рабочих процессов и коммуникации, стандартизировать задачи и операции для дальнейшего масштабирования в международные офисы компании.