Механизмы власти - Майкл Барбер

Дискуссия движется в разных направлениях. Участникам мероприятия это нравится – все по делу, иногда немного нервно, но всегда есть результат. Рано или поздно (почти всегда) они говорят, что до этого ничего подобного не делали, о чем теперь жалеют. К концу семинара вы получаете от них описание их команды, между прочим, очень честное. Ваша группа по оценке ресурсов также многое почерпнула. Вооружившись свежеприобретенными знаниями, вы затем проводите фокус-группы, опрашиваете множество участников процесса на каждом уровне системы. Спрашиваете их, что, по их мнению, хорошо получается у ключевого департамента, а что получается плохо, и что бы они могли посоветовать для достижения поставленных целей. Как только вы выходите за рамки стандартной риторики и люди чувствуют себя свободно, они также рассказывают, что они думают на самом деле – и ваше представление о ситуации в организации и о том, каким образом ее нужно изменить, становится все более четким. На данном этапе наиважнейшее из всех собеседований – это час-другой с лицом, стоящим во главе системы: чиновником высшего ранга, министром или обоими. Чаще всего вас, как это ни удивительно, попросят сосредоточиться на слабых местах, поскольку это помогает начальству совершить действия, которые, по их мнению, необходимы, но до сих пор на это не хватало либо времени, либо смелости.

В предпоследний вечер (то есть вечер второго дня) группа по оценке возможностей реализации встречается отдельно от всех остальных и вырабатывает свое собственное суждение по каждому из 15 модулей, в процессе вступая в дискуссию по поводу того, каковы были взгляды команды управления, насколько они соответствуют тому, чему с тех пор удалось научиться, какой вес придать жестким суждениям конкретных лиц… Кто-то должен планировать время и поддерживать темп, иначе любая дискуссия может продолжаться вечно. Всегда есть кто-то, кто угрожает «умереть» за конкретную точку зрения, но когда собрание подходит к концу, они по-прежнему в добром здравии. В итоге обсуждение занимает около пары часов. Группа оценки теперь имеет свое собственное суждение по каждому из 15 модулей по четырехбалльной шкале и может сравнить их с теми выводами, к которым накануне пришла управляющая команда.

Утром заключительного дня группа по оценке и топ-менеджмент снова без начальства обсуждают разногласия и стараются прийти к соглашению. Обычно таких разногласий немного, может быть, по четырем или пяти оценкам из пятнадцати, да и разногласия эти, как правило, небольшие. Красота этого процесса в том, что топ-менеджмент всегда намного больше знает о своей организации, в то время как группа по оценке всегда намного больше знает о том, как выглядит «хорошо» (или «плохо») в других подобных организациях. Как только соглашение достигнуто, как почти всегда и бывает (глава группы по оценке снимает последние противоречия), участники могут перейти к еще более важной задаче – решить, что следует сделать для устранения выявленных проблем. Что может быть сделано через месяц? Через три месяца? А дальше? После проведенных дискуссий определить необходимые действия несложно. Они буквально напрашиваются сами собой. Поэтому на собрании в первую очень необходимо прояснить, каковы будут предпринятые меры, кто будет назначен ответственным и когда следует реализовать намеченное.

Затем, в заключительном акте оценочного процесса, обе команды вместе докладывают лидеру: вот обзор имеющихся ресурсов для реализации поставленных нами целей, а вот что мы предлагаем предпринять по этому поводу. Лидер часто бывает потрясен точностью представляемого ему описания – будто зеркало поднесли – и впечатлен планом действий. Я все еще помню выражение лица главы Комитета по образованию штата Теннесси, когда тот слушал отчет, требующий напряженной работы, отражающий действительность и, помимо прочего, ориентированный на действие.

Перед заключительным актом требуется деликатность для решения одного чрезвычайно важного вопроса. Если есть сложности, связанные с персоналом – возможно, стало ясно, что кто-то из топ-менеджеров является частью проблемы, – эти вопросы следует поднять отдельно и в конфиденциальном порядке. Если частью проблемы является лидер, это еще сложнее, но ваше положение, без сомнения, лучше, чем было, поскольку теперь у вас есть база данных. Если проблемы, связанные с персоналом, – важное препятствие на пути прогресса в реализации целей, то эти проблемы придется решать, как бы некомфортно вы себя при этом ни чувствовали.

Это быстрый и эффективный процесс, применимый к любой крупной государственной системе. Почему бы любому целеустремленному министру не попросить сделать это в первую пару месяцев пребывания на посту? Выйдет ли картина идеальной? Конечно, нет. Будет ли это намного лучше, чем представление, сформированное из слухов и «контрслухов», столь характерных для крупных бюрократических систем? Еще бы!

ПРАВИЛО 9

ОЦЕНИТЕ РЕСУРСЫ ВАШЕЙ СИСТЕМЫ ДЛЯ РЕАЛИЗАЦИИ СОГЛАСОВАННЫХ ЦЕЛЕЙ (И ПОСКОРЕЕ)

Группа по контролю за реализацией реформ

Ваши приоритеты и цели ясны, вы знаете, как хорошо (или нет) ваша организация подготовлена для успешной работы, и вы знаете, что вам нужно сделать, чтобы расширить возможности в плане реализации поставленных целей. Теперь вам необходимо узнать, какое из ключевых подразделений вашей организации – возможно, это отдельное министерство, а возможно, целое правительство – сможет обеспечить реализацию. И помните, в этой книге реализация подразумевает, что граждане действительно видят и чувствуют разницу, недостаточно просто объявить о проведении новой политики или принять закон.

Ответственность за реализацию лежит на соответствующих подразделениях – если речь о здравоохранении, то на больницах, если речь об образовании, то на школах и т. д., – но кто, находясь в центре системы, будет отслеживать прогресс для отчета перед политическим лидером или обеспечивать неизменную сосредоточенность на приоритетах, обращать внимание на проблемы и помогать решать их при необходимости? Или выполнять эквивалентную функцию внутри министерства, которое в свою очередь будет иметь многочисленные отделы или филиалы, или, может быть, несколько связанных с ним учреждений?

Общий ответ на этот вопрос – сказать, что, если лидер ставит во главу различных министерств хороших руководителей, зачем ему или ей вообще может потребоваться такое подразделение? Или эквивалентное подразделение внутри министерства?

Что ж, в теории, если бы все министры были высококомпетентными и лояльными президенту или премьер-министру, все было бы в порядке, но министры часто назначаются на основе их принадлежности к той правящей политической партии или по каким-либо еще причинам, напрямую не связанным с компетентностью. В этом нет ничего плохого – так работает политика, – но это на самом деле означает, что маловероятно, что все министры будут отличными. В любом случае, как мы увидели, быть хорошим политиком не то же самое, что быть хорошим руководителем. И, конечно, необходимо принять во внимание центральное звено правительства. Во-первых, подразделение по контролю за реализацией внутри этого звена может обеспечить механизм, при котором лидер сможет систематически и в плановом порядке тратить немного времени на определенные до этого приоритеты. Во-вторых, если в центральном звене нет подразделения по контролю за реализацией или исполнением обязательств, то оно, вероятно, сфокусируется на политике, стратегии и тактике и не будет достаточно серьезно относиться к своей исполнительной функции. Во время первого срока пребывания Блэра на посту премьер-министра коллеги из Группы на Даунинг-стрит, 10, бывало, навещали меня в Министерстве образования. Я всегда был им рад. А задавали мне такой вопрос: «У тебя есть еще идеи? » Конечно, говорил я им, есть у меня идеи, но отчего же вы никогда не спросите меня, реализовали ли мы идеи, озвученные ранее?