От лучшего к величайшему - Мэтью Сайед

Стоит напомнить, что SF, известный доброволец в экспериментах с памятью, за два года изнурительных тренировок развил свою память со среднего до мирового уровня. Был ли он талантливым? В конечном счете это зависит от того, что вы понимаете под талантом. Ясно одно: нынешнее его понимание глубоко ошибочно. Несомненно и другое: значение тренировок остается сильно недооцененным.

Делегирование полномочий

31 августа 2016 года

В своем эпохальном описании того, как изменилась ситуация в битве с «Аль-Каидой в Ираке» (AQI) [5 - «Аль-Каида в Ираке» – отделение террористической организации «Аль-Каида», существовавшее в Ираке в 2004–2006 гг. Все структурные подразделения «Аль-Каиды» признаны террористическими и запрещены на территории Российской Федерации. – Прим. ред. ] в период между 2005 и 2008 годами, генерал Стенли Маккристал говорит о силе передачи полномочий. Командующий Объединенным специальным командованием расчленил жесткую иерархическую структуру вооруженных сил, сражавшихся с повстанцами, и принял казавшееся тогда рискованным решение: он передал власть вниз по команде.

«Я понял тогда, что роль старшего руководителя заключается не в выполнении функций “кукольного” правителя, а в создании культуры, – скажет Маккристал позднее. – Когда вы наделяете людей ответственностью, чаще всего они выступают вперед и принимают ее».

Такой подход в корне изменил ситуацию. Американские войска на линии фронта располагали информацией, за скоростью поступления которой не поспевали командиры на командных пунктах. Делегирование людям полномочий принимать самостоятельные решения без гонки вверх и вниз по команде увеличивали гибкость и скорость принятия решений. «Аль-Каида в Ираке», хотя и малочисленная, но маневренная, неожиданно обнаружила, что ее противник, ранее действовавший медленно и нерешительно, вдруг стал преследовать ее буквально по пятам.

Произошла и еще одна вещь. Поскольку уровень ответственности возрос, войска тоже начали испытывать бо? льшую ответственность. Вместо того чтобы выпрашивать, а в худших случаях и «захапывать» важные резервы (например, беспилотники и т. п. ), подразделения стали делиться ими друг с другом. Они начали понимать, как писал впоследствии генерал Маккристал в своей книге «Команда команд» (Team of Teams), «что эти резервы могут пригодиться в ситуациях, намного более критических, чем те, в которых находились их обладатели». Войска проходили через тяжелые испытания, но в них стал заметен прилив сил. Медленно, но верно ситуация начала выправляться.

Я вспомнил об этом в связи с удивительным часом, который провел в понедельник в обществе Хелен и Кейт Ричардсон-Уолш. Они не только выдающиеся спортсменки, которые внесли большой вклад в завоевание британской женской сборной по хоккею на траве золотых медалей на Олимпиаде в Рио, но еще и глубокие мыслители. Кейт, капитан команды, почти наверняка станет ее главным тренером. Хелен, которая пишет диссертацию по психологии, много читает по стратегии лидерства.

Пожалуй, самым главным их откровением было описание того, какие обширные полномочия передал в команде «вниз» их замечательный тренер Данни Керри. Спортсменки сами решают, когда проводят ежедневные тренировки. Они выработали прописанные правила и нормы поведения, которые должны соблюдать. Они выбирают капитана голосованием. Для некоторых это звучит почти как анархия. Однако на самом деле «вертикаль власти» в команде стала прочнее.

«Если вы наделяете людей ответственностью, привлекаете их к принятию решений, у них возникает чувство общности, – говорит Кейт. – В дело вступают даже самые молодые игроки. Почему вам захочется нарушать те правила, которые вы сами и установили? Разумеется, здесь должны быть разумные пределы. Мы все понимаем, как много ключевых решений принимается тренером. Но передача полномочий членам команды – не слабость. Наоборот, это признак силы».

Идеи Ричардсон-Уолш коррелируются с результатами серьезных исследований, осуществлявшихся в корпорациях. Психологи Джей Конгер и Рабиндра Канунго обнаружили, что передача полномочий повышает чувство удовлетворенности у работников. Кеннет Томас и Бетти Вельтхаус, ученые, занимающиеся исследованиями в области менеджмента, установили, что «децентрализация полномочий в корпорациях способствует повышению внутренней мотивации у людей». А генерал Маккристал выразился так: «Люди, которые участвуют в принятии решений, более глубоко связывают себя с ними».

Однако футбол, например, признает противоположную модель. Власть в нем и де-юре, и де-факто принадлежит тренеру, который принимает все решения. Игроки воспринимаются (и это происходит слишком часто) как ленивые, неумные и склонные «качать права». Они получают указания, словно чернорабочие, и от них ожидают, что эти указания будут беспрекословно выполняться. Мотивация для них состоит в самом грубом сочетании «кнута и пряника».

Когда футболисты играют плохо, на них кричат. Я был свидетелем предматчевых инструктажей, которые не выходили за рамки пустых разглагольствований. Тренеры так боятся позволить игрокам думать самостоятельно, что как сумасшедшие машут им с боковых линий поля. Испытывая на себе отношение, подобное отношению к детям, футболисты становятся инфантильными. Они начинают плохо себя вести. У них в зародыше душатся лидерские качества, изничтожается всякая инициатива. Игроки всеми силами уклоняются от принятия любых решений, даже если они впрямую касаются их личной жизни. Они перекладывают их на зачастую двуличных агентов. В конце концов, разве ребенок в состоянии вынести самостоятельное суждение? !

С такой же неотвратимостью, как ночь сменяет день, вы можете наблюдать все это в игре Англии в важных международных турнирах. Чем больше возрастает давление на команду, тем больше игроки оглядываются на тренеров. Когда же их просят собраться и атаковать, как это произошло в матче с Исландией, они, наоборот, отступают и теряются. Чем больше жестикулирует тренер, тем больше игроки дрожат от мысли о самой возможности взять на себя ответственность за удар.

И напротив, такая ситуация в нашем футболе высвечивает соревновательные преимущества Германии. Там футбол позиционируется как интеллектуальная игра. Игроки вовлекаются в принятие решений по тренировочному процессу, а также по вопросам развития и реабилитации. Их поощряют на дальнейшее обучение. Классовое разделение (босс-менеджер против трудяги-футболиста) считается в Германии неприличным анахронизмом. Именно поэтому в составе немецких национальных сборных так много игроков с ярко выраженными лидерскими качествами, которые проявляются на поле в наиболее нужные моменты.

Сэр Дэйв Брейлсфорд, архитектор успехов английской национальной команды по велоспорту и британской профессиональной шоссейной велокоманды «Скай», разработал модель, очень похожую на ту, что существует в Британской хоккейной лиге. Он называет ее CORE по первым буквам слов «приверженность» (commitment), «вовлеченность» (ownership), «ответственность» (responsibility) и «совершенство» (excellence). «Когда вы возлагаете на велосипедистов ответственность, вы передаете им часть своих полномочий, – говорит сэр Брейлсфорд. – Вовлечение гонщиков в процесс принятия решений, при сохранении окончательной власти в руках руководителя, стало одной из важнейших перемен в нашей культуре, которой мы добились».