Коучинг и наставничество - Мелвилл Лидхем

Однако для многих людей в государственном, частном и независимом секторах концепция «обучающейся организации» теперь уже является оптимальным примером структуры, стиля поведения и корпоративной культуры организации XXI века. Пусть этот пример пока еще не стал реальностью, но каждая организация – малая, средняя и крупная – обязана выстроить свою версию этой модели, если хочет добиться успеха. Коучинг и наставничество, как мы считаем, должны стать неотъемлемой частью этого замысла, поскольку организационное обучение охватывает всех сотрудников организации.

Общие аргументы в пользу обучающейся организации:

• мы живем в мире глобального роста объема информации и развития технологий;

• успех зависит от скорости передачи и применения новой информации и знаний к текущей работе, проблемам и возможностям;

• хранение, передача и извлечение новой информации опираются на технологии, однако применение этой информации зависит от людей, а значит, от умения строить общение, отношения, а также налаживать личные, социальные и профессиональные контакты;

• чтобы эффективно применять новую информацию, люди – и организации – должны научиться новым методам работы и делать все намного быстрее;

• поскольку постоянно появляется новая информация и доступ к ней практически неограничен, обучение должно проходить непрерывно и для индивидов, и для организаций.

Следовательно, только индивиды и организации, которые активно управляют своим обучением, добьются успеха – или, лучше сказать, выживут и будут процветать!

Что представляет собой обучающаяся организация

В книге «Сила обучения» А. Майо и И. Ланк (1994) предложили следующее определение: «Обучающаяся организация использует весь интеллектуальный потенциал, все доступные знания и опыт, чтобы постоянно развиваться во благо всех своих сотрудников и других заинтересованных лиц».

Проблема использования максимального потенциала сотрудников до сих пор остается основной для организационного развития, поскольку, как объясняет специалист по теории управления Рег Реванс: «Развитие зависит от того, насколько гибкость и динамичность обучения, а также потребности обучения соответствуют или превосходят темпы изменений». Более глубокий подход предложил Питер Сенге (1992):

Большинство из нас в тот или иной момент были частью блестящей «команды» или группы людей, которые работали вместе и добивались совершенно феноменальных результатов – они доверяли друг другу, дополняли способности друг друга и компенсировали недостатки, у них были общие цели, намного масштабнее индивидуальных стремлений, и итог их работы превосходил ожидания. Я встречал многих людей, которым знакома эта особенная командная работа – в спорте, в исполнительском искусстве и в бизнесе. Многие говорят, что большую часть жизни мечтали снова испытать подобный опыт. Этот опыт можно назвать примером работы обучающейся организации.

Сенге, автор «Пятой дисциплины» и последующей книги «Пятая дисциплина: полевой журнал», предложил практический метод реализации новых моделей мышления в организации. Он признан одним из ведущих архитекторов концепции обучающейся организации. Сенге отмечает, что малая команда или малый бизнес может стать лучшим наглядным примером работы обучающейся организации. Недавние новости об организационных неудачах местных властей, полиции, правительственных отделов, финансовых институтов и многих других подтверждают, что чем больше организация, тем сложнее учиться. Эти случаи вызваны в основном отсутствием эффективных коммуникаций и отчетности. Сколько раз мы слышали фразу «нужно учиться на наших ошибках» или «мы усвоили этот урок»? Значит ли это, что эти учреждения не относятся к обучающимся организациям? Успешные крупные организации могут, конечно же, состоять из большого количества малых команд, которые слаженно работают вместе для достижения общего видения и целей.

Сенге акцентирует внимание на командах в спорте и исполнительском искусстве, и это помогает подчеркнуть роль коуча и наставника в обучающейся организации. Как мы отметили, успешные спортивные и исполнительские команды активно используют коучинг и наставничество, это их многолетний опыт. Теперь бизнесы тоже признают ключевую роль коуч-наставников в стимулировании организационных изменений.

Ограничения и противоречия

Однако есть и другие мощные силы, под влиянием которых меняются организационная структура и поведение. В большинстве организаций доминирует постоянное требование сократить расходы и максимально увеличить прибыль или же повысить ценность услуг. Это повлекло за собой повсеместное краткосрочное стремление к сиюминутным результатам и постоянне попытки урезать расходы, а следовательно, и количество сотрудников.

Плоские структуры управления, реинжиниринг процессов и блестящие инициативы по обслуживанию клиентов приводят к непомерному давлению на людей. Это также положило конец представлениям о том, что у человека будет одна работа на всю жизнь или одна карьера, за развитие которой отвечает его организация. Люди стали нести намного больше ответственности за выстраивание своей карьеры и непрерывное обучение новым знаниям и навыкам, если они не хотят терять работу.

Существует явное противоречие между потребностью организаций управлять обучением своих людей и требованием изменить суть трудовых отношений, направив их на краткосрочный договор «по требованию», то есть оплачивать услуги работников лишь по мере необходимости в них. Были разработаны новые подходы и методики для решения этого конфликта. Как говорит Ч. Хэнди в «Веке абсурдов» (2002), меняется психологическое соглашение между работниками и работодателями, и у работников появляется необходимость самостоятельно делать карьеру и управлять ею.

Эта концепция психологического соглашения была впервые предложена Э. Шейном в 1960-х годах, а затем получила простое определение:

… трудовые отношения представляют собой уникальное сочетание убеждений индивида и его работодателя относительно их взаимных ожиданий.

Глобализация и бурное развитие цифровых технологий изменили все, что мы знали об организованной работе, породив совершенно новую реальность – особенно в контексте сложности процессов, динамики изменений, непрерывного общения и мобильности людей и работы.

Это значительно изменило отношение к традиционным корпорациям, рынкам и управлению. Примеры высокоэффективных общественных предприятий у всех на виду. Социальная связанность и технологические достижения грозят уничтожить старые корпоративные модели. Молодое поколение видело, что модель свободного рынка и традиционного капитализма не оправдала ожиданий – особенно ожиданий молодых людей. Некоторые отрасли более не нуждаются в массивных иерархических корпорациях, чтобы наладить спрос и предложение.

Сотрудники стали мобильными, гибкими, научились приспосабливаться, они уже не считают необходимым работать на одного работодателя всю свою жизнь. Сейчас им проще найти другую работу, чем двадцать лет назад. Они не ограничены собственным городом, областью или даже страной. По сути, с современными технологиями географическое положение многих работников не имеет значения, и эта тенденция будет лишь усиливаться. Значимость и сложность психологического соглашения выросли в ответ на все эти факторы, и, несомненно, рабочий мир продолжит меняться, так что значимость и сложность этого соглашения вырастут еще больше.

Также обратите внимание на всеобщую связанность современных работников. В прошлом профсоюзы были силой народа. Теперь этой силой стал Интернет и социальные сети, которые способствуют осведомленности и мобилизации людей в удивительных масштабах, и последствия этого явления лишь начинают проявляться.