Коучинг и наставничество - Мелвилл Лидхем

Развитие цифровых технологий, в которых прекрасно разбирается молодое поколение и пользуется ими намного лучше старшего, развязало руки работникам. Им не приходится ждать от работодателей доступа к технологиям. Теперь можно привести немало примеров того, что работодатели зависят от работников в отношении оптимизации и применения технологий.

Эти основополагающие изменения в мире работы отражаются в появлении более знающих, уверенных и самодостаточных работников и их личностном росте и развитии в рамках обучающейся организации. Мы перешли из информационного века, где главную роль играли работники, вооруженные знаниями, в концептуальный век, где работники опираются не только на глубокие технические умения, но и на навыки распознавания паттернов, так называемые неявные знания и мудрость, основанную на опыте.

Автор книги «Неформальное обучение» Джей Кросс пишет:

…работа переплетается с обучением, порождая новые концептуальные условия. Концептуальная работа предполагает приобретение опыта, развитие нового мировоззрения и новых идей, а также новых направлений в бизнесе. В этой новой эпохе потенциальная ценность, которую может создать работник, во много раз превосходит все, что было до этого, поскольку физических ограничений больше не существует.

Если это и есть концептуальный век, то людям, несомненно, понадобится больше самосознания, понимания собственного влияния на окружающих, умения принимать более эффективные и быстрые решения, выстраивать сеть контактов и внедрять инновации. Некоторые из этих моделей поведения зависят от когнитивных аспектов, а некоторые – от эмоций, и, чтобы понять их, придется разобраться в поведенческих науках и нейронауке, которых мы подробно коснемся в следующей главе.

Ранее тренинги и развитие считались прерогативой работодателя. В том, что касается обучения и развития навыков и, следовательно, их ценности на рынке трудоустройства, сотрудники зависели от своего работодателя. Сейчас ситуация явно изменилась. Сотрудники сами контролируют свое обучение и развитие благодаря доступу к технологиям.

Как показывает опыт, любой достаточно осведомленный человек через онлайн-поиск или социальные сети может найти практически любую информацию, необходимую для его карьеры или профессионального развития. При таком объеме и доступности информации необходимо критически оценивать ее, осмысливать и соотносить с личными потребностями. Сотрудники почти любой компании могут преобразовать свою жизнь, приобретя знания и навыки, которые позволяют контролировать свою карьеру и видеть, что их работа способствует благу компании и общества в целом. Этот подход часто называют «преобразующим или прогрессивным обучением».

Преобразующее обучение

Чтобы изменить мышление и научить учиться, нужно преобразовать мировоззрение человека. В этом основное отличие преобразующего обучения от транзактного, когда мы учимся делать что-то лучше или по-другому. Преобразующее обучение бросает вызов нашим убеждениям и ценностям и приводит к новой парадигме или новому восприятию мира.

Чтобы преобразить организацию в этом контексте, необходима личностная трансформация всех авторитетных сотрудников. В первую очередь потому, что персонал берет пример с лидеров, поэтому их наглядное преобразование играет критическую роль. Организационные изменения в значительной степени стимулируют именно лидеры, подавая пример нового типа поведения. Успех подобного организационного изменения пропорционален видимым изменениям в поведении лидеров. Результат такого аутентичного преобразования повышает вероятность непрерывного обучения и лидера, и сотрудников.

Уровни обучения

Традиционные формы обучения предполагают усвоение новой информации, фактов, идей, навыков и техник, которые укладываются в наши воззрения и убеждения. Это незначительно повышает результативность и позволяет делать то же самое, что мы делаем сейчас, но чуточку лучше. Это называется обучением единичного цикла.

Следующий уровень обучения – двойной цикл. Обучение двойного цикла помогает людям изменить ментальные модели, систему взглядов и ценностные ориентиры, и, следовательно, переосмыслить свое мышление и поведение, чтобы научиться новым методам работы. Такой уровень обучения дает людям возможность взглянуть на проблему и ситуацию с другой точки зрения и, таким образом, придумать альтернативные или совершенно новые варианты действий.

Однако, чтобы обучение действительно стало преобразующим, нужен третий уровень – тройной цикл. Это обучение опирается на глубокий и непростой самоанализ, о котором мы подробно поговорим в конце главы. Многим этот уровень обучения дается нелегко, поскольку меняет восприятие мира, в котором мы живем, и отношение к себе. Это может оказать сильнейшее воздействие на будущее, которое мы выберем для себя, учитывая то, что старые методы бессмысленны и неактуальны для нового, расширенного мировоззрения.

Пугающая перспектива – отказаться от многолетних, таких родных и знакомых концепций и старых привычек. Чтобы полностью раскрыть свой потенциал, нужно быть готовым отпустить все это, противостоять трудностям и смело шагнуть в неизведанное.

Подобное преобразующее обучение ведет к фундаментальным изменениям рабочей практики и даже образа жизни. Оно также может привести к большей самореализации, стабильности и удовлетворенности жизнью. Подобное самовыражение помогает успешнее решать будущие проблемы, поскольку человек занимает более прочную и здоровую позицию.

Преобразующий коучинг

Помощь коуч-наставника полезна каждому, кто проходит преобразующее обучение.

• Проводник, который знает путь. Преобразующее обучение требует от нас шагнуть в неизведанное (по крайней мере, для нас). Намного спокойнее, если нас сопровождает тот, кто уже бывал там или знает, чего ожидать.

• Помощник. Крайне важно работать с тем, кто проявляет внимание и способен создать безопасные условия, в которых индивид будет исследовать и выражать себя.

• Друг-критик. Бросая вызов предположениям и укоренившимся представлениям индивида, коуч-наставник стимулирует глубокий и значимый самоанализ. Это помогает переоценить свое мировоззрение и отношение к имеющимся проблемам и ограничениям.

• Зеркало заднего вида. Зачастую полезно предложить индивиду оглянуться на прошлые успехи и преобразования и поразмыслить, что он сделал, чтобы добиться этого. Вспоминая прошлые успехи, мы укрепляем свою уверенность, чтобы двигаться дальше – к новым преобразованиям.

На пути к модели обучающейся организации

У психолога и писателя Грэма Геста немало публикаций на эту тему, в которых он подчеркивает, что ментальные модели помогают нам понять сложные новые идеи и вдохнуть жизнь в концепцию обучающейся организации. Обсуждая идеи Сенге, он пишет:

• Ментальные модели представляют собой глубоко укоренившиеся предположения, с помощью которых мы осмысливаем мир. В обучающейся организации эти модели всегда подвергаются критическому анализу, чтобы выяснить, действительно ли они оптимальным образом отражают происходящее в тот или иной момент времени.

• Самопознание – дисциплина непрерывного анализа и расширения личного видения; представляет собой духовный фундамент обучающейся организации.

• Командное обучение начинается с диалога, который, в свою очередь, предполагает умение распознавать паттерны общения в командах.

• Создание общего видения предполагает общую картину будущего и искреннюю заинтересованность/ответственность, а не просто выполнение внешних требований.

• Системное мышление, пятая дисциплина Сенге, выходит за рамки отдельных событий и распознает более глубокие паттерны и связи; в то время как событийное мышление линейно, системное мышление циклично и опирается на непрерывную обратную связь.