Финансовый менеджмент для практиков - Алексей Герасименко

Вот, например, критерии принятия инвестиционных проектов некоторых российских компаний (табл. 13).

Для чего нужны стандарты? Во-первых, единые стандарты позволяют корректно сравнивать инвестиционные проекты. Представьте, есть два абсолютно одинаковых проекта, в которых два предприятия используют разные обменные курсы и уровень инфляции. В этом случае значения NPV двух проектов могут существенно отличаться, и, соответственно, проекты трудно будет корректно сравнить между собой.

Во-вторых, единые стандарты (методология, инвестиционные формы) дисциплинируют инвестиционщиков в построении моделей и минимизируют количество ошибок. Я очень рекомендую использовать во всех подразделениях компании для оценки инвестиционных проектов единые стандарты.

В-третьих, рекомендую каждый проект закрепить персонально за каким-то одним сотрудником инвестиционного подразделения. Всегда должно быть ясно, кто конкретно выполнял анализ и владеет подтверждающей документацией и информацией по проекту. На практике часто при рассмотрении проекта на уровне дивизионов и корпоративного центра возникают рабочие вопросы. Например, требуют подтверждения или уточнения предположения, использованные в модели. В этом случае необходимо наличие и контактные данные конкретного человека, который сможет дать квалифицированные ответы на все вопросы. Лучше, если по одному проекту контактным лицом будет один человек.

В-третьих, рекомендую ввести в инвестиционный процесс на этапе подготовки проекта к рассмотрению независимую проверку корректности модели и пакета документов по проекту. Ее могут выполнить соседнее подразделение (например, отдел бюджетирования и бизнес-планирования) либо специальные люди внутри инвестиционного подразделения. Например, когда я возглавлял инвестиционное подразделение на одном крупном промышленном предприятии, у меня была так называемая Группа анализа и контроля. Ее задачей была проверка предварительных версий расчетов инвестиционных проектов на предмет отсутствия ошибок, соблюдения методологии и вообще проверки расчетов на здравый смысл. Специалисты этой группы исправляли массу ошибок в расчетах инвестиционщиков. При подготовке проекта инвестиционщики ошибаются – все мы люди. Человек постоянно обновляет данные, исправляет модель. В результате глаз «замыливается» и часто, особенно в сложных расчетных моделях, появляются глупые ошибки. Сделав один раз проверку расчетов на корректность и исправив эти ошибки, можно значительно облегчить рассмотрение и принятие проекта в дальнейшем. Более того, само наличие независимого контроля заставляет инвестиционщика более ответственно подходить к подготовке проекта.

Далее несколько рекомендаций по проработке проектов и разработке их финансовых моделей.

- Информацию от подразделений запрашивайте официально, чтобы получить официальный письменный ответ (рис. 14). Если базировать оценку на неких устных ответах, часто потом при появлении вопросов или проблем в проекте человек отказывается от своего мнения или же просто оказывается, что он неправильно понял вопрос.

- Информацию от поставщиков по характеристикам и ценам на оборудование также получайте письменно – через технико-коммерческие предложения (см. пример на рис. 15). При отсутствии ТКП может возникнуть масса проблем: «неожиданно» изменится цена поставляемого оборудования («ой, извините, это мы без НДС вам цену дали»), его характеристики, условия поставки. Все это может привести к отрицательному фактическому NPV проекта.

- При проработке проекта часто возникает соблазн построить его расчет на экспертных оценках экономии, а не на вычислениях (так проще – не надо возиться со сложной моделью). Как показывает практика, это прямой путь к потере денег. Экспертная оценка – самый ненадежный способ оценки параметров инвестиционного проекта. На практике я встречал массу случаев, когда фактическая проверка экспертной оценки подтверждала ее явно чрезмерную оптимистичность и проект, якобы имеющий положительный NPV, в реальности имел NPV строго отрицательный. Всегда старайтесь базировать предположения на фактах – хронометраже операций, анализе производственных журналов, анализе технических характеристик оборудования. Если нет никакой возможности получить фактическое подтверждение предположений, используйте только письменные экспертные оценки (рис. 15). Они дисциплинируют людей, так как потом им придется держать ответ за свои слова. В письменном виде люди дают экспертные оценки гораздо более близкие к реальности.

- При согласовании расчетов проектов с различными подразделениями компании должен быть четко указан предмет согласования (рис. 16). Это поможет избежать некорректных комментариев, не относящихся к компетенции согласующего менеджера, или фраз вроде: «А я думал, что подписываюсь просто за то, что проект хороший».

Рассмотрение проекта и принятие решения по нему

После подготовки материалов по проекту необходимо принять решение: дать ему «зеленый свет», доработать в каких-то аспектах или забыть о нем, как о страшном сне. Как построен процесс принятия таких решений? Процедура рассмотрения обычно основывается на важности проекта для компании – чем более важен проект и выше его стоимость (выше цена ошибки), тем тщательнее он должен быть проанализирован. Это нормальное следствие управления рисками – более рискованные проекты должны тщательнее контролироваться, чтобы уменьшить вероятность принятия неправильного бизнес-решения. В больших компаниях работает принцип пирамиды, на «вершине» которой находится совет директоров, внизу – производственные предприятия (рис. 17).

Большая часть инвестиционных проектов рассматривается и принимается на уровне предприятий. Более важные проходят на следующие уровни рассмотрения и принятия решений: проект сначала рассматривается на уровне предприятия и если получает одобрение, то передается на уровень дивизиона, затем на уровень корпоративного центра и т. д. Совет директоров утверждает только наиболее важные и существенные для компании проекты.

Перед рассмотрением анализ проекта должен пройти ряд согласований. Грубо говоря, на анализе ставится ряд подписей различных подразделений компании, которые говорят, что у них нет замечаний, либо вносят свои замечания и предложения по проекту. Для чего это нужно? Прежде всего, чтобы обеспечить всестороннюю проработку проекта. В инвестиционных проектах существует много нюансов – экономических, технологических, стратегических, коммерческих, финансовых и т. д. Не являясь специалистом во всех областях сразу, один аналитик при подготовке проекта не в состоянии учесть все. Для этого и необходимо дополнительное мнение соответствующих служб (см. методику определения согласующих служб в приложении к этой главе). Вторая важная роль согласования – возможность лишить менеджеров шанса «спрыгнуть» с проекта в процессе его внедрения, сделать их солидарно ответственными за результат. Если человек не подписался под проектом, он в любой момент может сказать что-нибудь вроде: «Ну, я же говорил, что делать все надо не так». Подпись дисциплинирует менеджеров. Она дает мотивацию искать возможности достижения целей проекта, а не придумывать все новые отговорки и причины, чтобы объяснить неудачу. Всегда можно сказать менеджеру: «У тебя была возможность высказаться – почему ты этого не сделал в момент обсуждения? » Понимая это, при согласовании менеджеры подходят к своим подписям не формально, а реально задумываются о рисках и будущем успехе проекта. В общем, согласование нужно и полезно.

Вместе с тем нельзя превращать процесс согласования в бесконечное хождение между подразделениями, на которое тратится огромное количество времени и сил. Вот несколько рекомендаций.

- В бизнес-процессе согласования ограничьте время согласования одним рабочим днем. На практике то, что не сделано за 24 часа, не будет сделано и за неделю. Один рабочий день – это вполне реальный срок практически любого согласования, проверено практикой. Безусловно, бывают ситуации, когда для проверки данных нужно больше времени. Например, лаборатории может понадобиться время для проведения какого-то эксперимента. Но это исключения, причины которых должны быть письменно обоснованы. На практике добиться такого короткого срока согласования трудно, но можно. Часто в больших компаниях работает инерция, когда, например, руководитель подразделения находится в командировке, и в его отсутствие заместитель боится принять решение. Во многом такая перестраховка может быть обусловлена «советской» культурой организации, с которой нужно бороться. Поверьте, достичь быстрого согласования можно – это вопрос организационной дисциплины, доверия менеджерам (и их доверия своим заместителям) и желания первого лица построить современную компанию. Полезно фиксировать в форме согласования время получения документа и время ответа – так легче выявить точки задержек согласования документов.