Как управлять женщинами - Вера Блашенкова

Если в компании практика наставничества отсутствует, то, по крайней мере, конкретизируйте свою просьбу опытным сотрудницам о помощи новенькой. Даже такие банальные поручения, как «пригласить новую сотрудницу вместе пообедать», лучше озвучивать. Как показывает практика, сотрудницы, озабоченные своими проблемами, нередко забывают это сделать, полагая, что новенькую захватит на обед кто-то другой. Это же касается совещаний, обучения, дежурств, перекуров и т. п.

Если ваш коллектив пополнился сразу несколькими новыми сотрудницами, то можно ожидать, что они образуют свою мини-команду. С одной стороны, это хорошо, так как новички поддерживают друг друга и делятся полученными знаниями, но с другой – есть риск получить некую субкультуру внутри коллектива.

ЧТО ДЕЛАТЬ

1. Проводить вводное обучение (хотя бы вводные беседы или мини-лекции) с обязательным вкраплением элементов корпоративной культуры. К такому обучению хорошо бы привлекать и опытных сотрудниц, которые поделятся своими профессиональными секретами и историями из практики (по одному-два человека на одно занятие).

2. Распределять новеньких по разным рабочим группам и закрепить разных наставниц, чтобы увеличить число контактов со старожилами.

3. В случае демонстрации поведения, идущего вразрез с принятыми в коллективе нормами, сразу делать замечания. Вразумление может взять на себя как непосредственный руководитель, так и сотрудник центра обучения или службы персонала, но не старожилы.

Руководитель

Главная ошибка, которую может совершить руководитель, – это пустить все на самотек, руководствуясь теорией Дарвина и девизом: «Выживает сильнейший! » Что в этом плохого? Во-первых, есть риск потерять ценных, но застенчивых специалистов, которые могут почувствовать себя в коллективе чужаками. Во-вторых, замедлить процесс вхождения новенькой в работу, а в-третьих, потерять свой авторитет руководителя. Еще один совет: желательно не отправляться в отпуск или в командировку хотя бы в первую неделю работы новой сотрудницы, поскольку именно в этот момент руководитель больше всего нужен, а сотрудник максимально открыт влиянию и приобретению корпоративных ценностей.

ПРИМЕР 24. М. И., маркетолог: «Я пришла на новую работу в новую отрасль, много всего непонятного, а моя начальница через 2 дня уходит в отпуск на две недели. Тяжело дались мне эти две недели. С меня требовали какие-то планы, отчеты и макеты, но ни корпоративного обучения, ни нормально составленных документов, вводящих в курс дела, не было. Коллег из своего отдела и смежных департаментов я буквально атаковала вопросами. К счастью, большинство людей были нормальные и помогли разобраться. К концу двух недель я уже довольно прилично разбиралась на своем участке и даже придумала собственные методы работы.

Когда начальница вышла из отпуска, я уже не нуждалась в ее советах. Мне проще было сделать что-то на свой страх и риск (ведь делала же так две недели), чем согласовывать работу с ней и учитывать ее замечания. А ей это почему-то не нравилось…»

И еще. По возможности воздержитесь от негатива в адрес новой сотрудницы. Если новенькая допустила какую-то ошибку, не делайте обобщений и не навешивайте ярлыков, а спокойно и уверенно сообщите, почему данный поступок плох, и каких действий Вы ждете от сотрудницы. Стрессовое состояние новенькой и без того удвоит значение ваших слов. И, уж, тем более не выражайте негатива в адрес сотрудницы по вопросам, не имеющим отношения к работе. Новенькая может воспринять критику как знак, что ее «не приняли». А это грозит вылиться в потерю доверительных и продуктивных отношений в будущем.

ПРИМЕР 25. «Меня однажды тетки на новой работе заклеймили, что я белье не глажу! Я, наверное, отработала дней десять. Перед выходными в конце рабочего дня все они начали охать, что глажки накопилось. А я ляпнула, что давно постельное белье не глажу: или сразу на постель натягиваю, или аккуратно стопочкой складываю и на полочку кладу. Полочки у меня небольшие, там белье приминается, получается, как глаженное.

В этот момент вошла начальница и говорит, мол, была у нас одна такая, тоже белье не гладила, а тетки так неодобрительно в такт головами и закивали. Ну, я улыбнулась и плечами пожала, вот думаю, влипла.

И правда, через полгода уволилась: предложили работу с зарплатой в три раза больше. Наверное, я правильно делаю, что белье не глажу».

Глава 3. Как поставить женщине задачу, чтобы она ее правильно поняла. Способы устранения домыслов и неверных интерпретаций

Вы никогда не задумывались, почему собаки слушаются приказов, а кошки нет? Сидеть! Лежать! Чужой! Так мы отдаем приказы собаке. Кошке мы не приказываем, мы ее просим или ласково приглашаем: Киса-киса-киса, иди сюда, моя хорошая! И нас это не удивляет. Удивляет другое, почему приказы и просьбы по-разному воспринимаются представителями одного вида – человека. Мужчины, в своем большинстве, команды не обсуждают, идут и делают. Женщины ведут себя иначе: они вообще плохо реагируют на приказы, а гораздо легче отзываются на просьбы. Почему? Давайте попытаемся разобраться.

ПРИМЕР 26. Руководитель звонит женщине-снабженцу и дает задание закупить для сотрудников 500 халатов по стандартной цене. Проходит неделя, руководитель уточняет, каким образом будут распределять халаты. Его это интересует, т. к. начальник отдела препаратов просит халаты на всех сотрудников и жалуется, что в прошлый раз им дали по остаточному принципу. Выясняется, что халаты еще даже не заказаны. Женщина-снабженец не заказала халаты, т. к. выясняла у каждого отдела потребности и соотносила их с тем, что делали обычно. Она постеснялась уточнить у руководителя сразу, какой должна быть плотность ткани, должны ли быть карманы на халатах или нет, всем ли нужны халаты с пуговицами или кому-то это не принципиально, какой должна быть длина халатов, длина рукавов, на всех ли халатах должен быть логотип предприятия или нет и т. п. Руководитель негодовал: предприятие закупает халаты больше 30 лет, почему сейчас с этим возникли проблемы? Оказывается, в этом году халаты уже заказывали, т. е. заказ, во-первых, очень большой, во-вторых, неплановый. Никаких разъяснений по этому поводу подчиненная не получила, из «консультаций» с коллегами она узнала, что грядут проверки со стороны высоких инстанций, зарубежная выставка, к тому же предприятие всерьез озаботилось интересами сотрудников (миссия и все такое). Поэтому ждала от руководителя дополнительных вводных, а параллельно стала осуществлять сбор необходимой информации.

Кто-то сразу отметит, такая ситуация могла произойти не только с женщиной, но и с мужчиной. И да, и нет.

Да, – потому что руководители нередко дают задание на бегу, по телефону, не всегда проверяют, правильно ли сотрудники поняли, что от них хотят. Нередко встречаются ситуации, когда часть заданий стандартизирована, а часть нет. Бывает, что у руководителя нет желания «разжевывать» задание: «Сотрудница должна сама догадаться, а если не понимает, может поинтересоваться у коллег». В этом случае, принадлежность к тому или иному полу роли НЕ играет: ошибки будут встречаться у мужчин и у женщин в равной мере. Причины ошибок – дефекты в бизнес-процессе.