3.5. Использовать внешнее хранилище

Согласно схеме на ^рис. 22, использование внешнего хранилища информации, которому вы доверяете, помогает разгрузить рабочую память, что не только само по себе уменьшает потери мыслетоплива, но еще и снижает частоту вредных переключений. Очень часто (и это будет обсуждаться дальше) мы отвлекаем себя сами, переключаясь на мысли, которые крутятся у нас в голове.

Надеюсь, к этому моменту вы уже понимаете, что ключевым элементом любой системы личной эффективности будет внешнее по отношению к мозгу хранение информации, задач, проектов и встреч. При этом мы должны стремиться к такому состоянию, когда эта система хранения является продолжением и расширением нашего мозга, а не его резервной копией.

С одной стороны, для этого нужно научиться доверять этой системе и при необходимости что-то узнать обращаться в первую очередь к ней, а не к своей памяти. Второй момент заключается в том, что мы должны научиться регулярно выгружать из нашей рабочей памяти время от времени возникающие в ней мысли и идеи (только в этом случае они освободят место для новых идей).

Этим внешним хранилищем может быть смартфон, компьютер, блокнот, планшет или все вышеперечисленное сразу. Главное не в том, что это за хранилище, главное в том, как вы с ним работаете и насколько регулярно его просматриваете.

Наше внешнее хранилище должно включать в себя:

1. Список задач.

2. Список проектов (в популярных программах по управлению списком задач есть возможность вести и проекты).

3. Календарь.

4. Систему хранения справочной информации.

3.5.1. Список задач

Программ для управления списком задач великое множество, и, по большому счету, каждая из них по-своему плоха. Однако идеального инструмента нет и вряд ли он когда-либо появится. Примите это как данность – какую бы программу для работы со списком задач вы себе ни установили, она обязательно будет в чем-то неудобной.

Надеюсь, что вы достаточно умны и рекламные слоганы вида «с нашей программой вы начнете достигать своих жизненных целей» на вас не действуют. Если вы сможете достигать желаемого с этой программой, очевидно, вы будете не менее успешным и без нее. И наоборот. Если до того, как вы скачали очередную программу на смартфон, задачи у вас «не делались», «проекты откладывались», «цели не достигались»^[28], то вряд ли очередная программа что-то изменит, как бы вам этого ни хотелось. Хотя… было бы круто, если бы это было так. Выбирая программу для управления списком задач, учтите следующие моменты:

1. Любая программа будет неудобна. Время и силы, вложенные в изучение, анализ и выбор программы, никак не повлияют на конечный результат, но вы можете потерять начальный запал, понять, что «все сложно», и решить, что «надо будет позже разобраться, когда время появится». То есть никогда.

2. Желательно иметь доступ к своему списку задач плюс/минус отовсюду. Для этого помимо программы (или веб-клиента) на «большом» компьютере вам пригодится приложение на смартфоне (оно есть сейчас у всех программ).

3. Настоятельно рекомендуются инструменты, где можно создавать задачи без привязки к конкретным датам. Я понимаю, что некоторым из вас это может казаться ужасным злом, ведь «если у задачи нет дедлайна, то она никогда не будет выполнена». Если вы так считаете, просто вспомните про эффект выпрямления сроков из ^{параграфа 2.3.5}. Очень часто указание конкретной даты задачи приводит лишь к одному – вы получаете гарантию, что до этой даты точно ничего не будет сделано. Просто поверьте, что если вы будете регулярно просматривать свой список задач (как это описано в ^{параграфе 3.6}), то сможете выполнять задачи раньше, чем сами ожидаете.

4. Список задач – это инструмент преимущественно для вашей внутренней обезьянки. Ей должно быть удобно просматривать в нем задачи. Наверное, это единственный критерий выбора.

5. Используйте единый список задач для личных и рабочих дел (как минимум вначале). Неприятности, которые могут возникнуть в случае наличия двух списков задач, описаны в ^{параграфе 7.9}

Конец ознакомительного фрагмента.
Текст предоставлен ООО «ЛитРес».
Если вам понравилась книга, то вы можете
ПОЛУЧИТЬ ПОЛНУЮ ВЕРСИЮ
и продолжить чтение, поддержав автора. Оплатили, но не знаете что делать дальше? Реклама. ООО ЛИТРЕС, ИНН 7719571260

[2.3.2. Эффект дырявого стека] Благодаря этому явлению многие люди большую часть времени неспособны отвечать на письма или перезванивать, пообещав это сделать. Вообще.Рис. 11. Эффект дырявого стекаЗа годы работы в компаниях и практики я обнаружил следующую закономерность:Если до определенного момента большинство ответов на письма от человека Х были получены с минимальной задержкой, то шансы получить его ответ на очередное письмо находятся в обратной зависимости от времени, прошедшего с момента отправки письма. Зависимость эта выглядит примерно так: с каждым часом ожидания ответа вероятность его получения уменьшается вдвое.Вот почему это происходит: если всякий раз, когда вы все-таки получаете ответ, вы получаете его практически сразу (заметим, я не говорю о том, что вы получаете ответ на каждое свое письмо), то, скорее всего, у адресата настроены уведомления о новых входящих и человек работает в режиме обслуживания клиента электронной почты: «Ответить всем! Ответить сразу! Это важно!»В этом случае срабатывает правило «Кто последний, тот и важный», в результате новое и нетронутое становится важнее начатого и недоделанного – получаем механизм стека (рис. 12). Если человек к тому же неспособен вести аккуратный список задач (а часто он этого не делает, чтобы «сэкономить время»), то весь стек прерванных заданий удерживается в голове, к чему она не приспособлена. Все, что в этот стек не помещается, «падает на пол», образуя все возрастающий слой недоделанного. В итоге получается, что если вы написали письмо, то с большой вероятностью через 30 секунд получатель уже начал писать ответ. И если через десять минут ответ не пришел, значит, за это время он получил еще 3–5 писем, которые вытеснили из стека недописанный ответ на ваше.Рис. 12. Как устроен стек срочных делГораздо хуже обстоят дела в том случае, если эффект дырявого стека одновременно наблюдается у многих сотрудников компании. Может случиться, что вашему контрагенту для ответа нужно получить «добро» от другого человека, причем он не может обратиться к нему напрямую, а только через некоего посредника, который сначала передаст вопрос в одну сторону, а потом решение в другую. Если у каждого участника этой цепочки дырявый стек, представьте, сколько раз вам надо будет «пошевелить точку входа».Мы сталкиваемся с подобной структурой принятия решения, например, когда ищем работу. Мы контактируем с рекрутером, он – с руководителем отдела/проекта/команды, а тот, в свою очередь, с тимлидом. Нужно сразу иметь в виду: если вы не получили ответа на свое резюме, это еще не значит, что вы не подошли, – скорее всего, ваш ответ «упал на пол», проходя по этой цепочке, и надо просто продублировать свой вопрос. Раз двадцать.Рис. 13. Эффект дырявого стека в масштабе компанииВ свое время у меня даже был спортивный интерес: я хотел, регулярно напоминая о себе, добиться от человека, не отвечавшего на мои письма, четкого и краткого ответа: «Ты меня достал! Твое предложение мне неинтересно! Не пиши мне больше!» Все, конечно, еще впереди, но пока в ответ на свою настойчивость я получал только: «Прошу прощения, что не смог(ла) ответить вам раньше, так как был(а) очень загружен(а)…»

[2.3.3. Нелинейная зависимость длительности от сложности] Нелинейная зависимость длительности выполнения задачи от ее сложности – это удивительное явление, от которого страдает огромное количество компаний и отдельных людей.Рис. 14. Эффект нелинейной зависимости сроков выполнения от сложностиВозможно, вы замечали, что, по странному стечению обстоятельств, задача трудоемкостью в половину человекочаса (условных, конечно) выполняется за полчаса, задача в один человекочас – за один час, в два человекочаса – за два часа… Но в какой-то момент наступает перелом: на задачу в четыре человекочаса уходит целый день, на задачу в восемь человекочасов – неделя, а задача в сорок человекочасов не доводится до конца практически никогда.Особо ярко этот эффект проявляется на всяких околобюрократических задачах по работе с документами. Подготовить регламент или чек-лист на полстранички – это полчаса. На страничку – час. А вот сделать документ больше чем на 10 страниц – это уже ад: сначала две недели прокрастинируется его написание, потом столько же – его вычитка, потом на те же две недели откладывается исправление замечаний, хотя если пускать в работу по одной страничке (или малыми партиями), то вся работа могла бы быть закончена за неделю.Дело в том, что чем масштабнее и сложнее задача, тем более склонен ее исполнитель к прокрастинации. Если рассмотреть крайний случай такой задачи и проследить, что с ней происходило с течением времени, можно увидеть примерно такую картину:Рис. 15. Время жизни «нелинейной» задачи

[2.3.5. Эффект выпрямления сроков] Это общий случай закона Паркинсона, гласящего, что работа занимает все отведенное под нее время.Понятие «выпрямление» я взял из радиотехники. Простейшим выпрямителем тока служит диод – прибор, пропускающий ток только в одном направлении. Если на вход подать переменный (то положительный, то отрицательный) ток, то через диод пройдут только положительные значения тока (рис. 17).Рис. 17. Простейший выпрямитель (диод)Иногда такое же происходит и с человеком, только человек выпрямляет не ток, а отклонения фактического срока выполнения какой-либо задачи от планового срока.Среди начинающих руководителей ходят слухи о сверхоптимизме исполнителей, которые очень часто занижают свою оценку времени, необходимого для выполнения задачи, из-за чего этим руководителям приходится умножать эти оценки на всякие магические коэффициенты. Естественно, в большинстве случаев это арифметическое действие приводит лишь к тому, что сорванными оказываются не исходные сроки, а сроки, умноженные на магический коэффициент. Как правило, сроки срываются не потому, что мы заложили мало резервов, а потому, что мы не умеем грамотно ими распоряжаться. Это очень хорошо описано в Сателлитной программе Голдратта {73}. Мы еще коснемся этой темы в главе 4.При детальном рассмотрении эффект выпрямления сроков выглядит примерно так:1. К нам приходит человек, ставит задачу и спрашивает, сколько времени может занять ее выполнение.2. Оценивая задачу, мы, конечно же, хотим назвать тот срок, к которому точно успеем, а так как многое может случиться (и мы подозреваем, что что-то наверняка случится), мы закладываем в оценку некий запас времени.3. Вместо того чтобы сразу же приступить к выполнению задачи, мы «разбираемся со срочным», так как «эта задача пока не горит» – у нас же есть вышеупомянутый запас.4. Задача начинает «дымиться», и мы приступаем к ней.5. Если ничего не случилось, то мы успеваем вовремя, а вот если что-то случилось… Резерв мы на это «что-то» уже потратили и в итоге опаздываем (рис. 18).Рис. 18. Человек как выпрямитель (и диод)В итоге любой названный в качестве дедлайна срок становится сроком, раньше которого задача выполнена не будет.К особо неприятным последствиям это приводит при командной работе, когда для выполнения одной задачи или проекта требуется сотрудничество разных специалистов и разных отделов. Если они так же выпрямляют сроки, то с самого начала составленный план превращается в самопросрочивающийся прогноз. Чисто теоретически, при выполнении большого проекта кто-то из команды может завершить свою часть работы раньше, а кто-то позже, тогда в итоге, опять же чисто теоретически, опоздания компенсируются опережениями и в среднем выполнение проекта не сильно отклоняется от изначально намеченного срока. Но в реальности эффект выпрямления сроков при масштабировании на команду приводит к так называемому эффекту тетриса: успехи исчезают (ранние завершения не «передаются» следующему исполнителю и не компенсируют предыдущие опоздания), а ошибки накапливаются (опоздания, как назло, как раз-таки передаются дальше).