Управление во время кризиса

Главный редактор С. Турко

Руководитель проекта Л. Разживайкина

Арт-директор Ю. Буга

Корректоры Е. Аксёнова, Е. Чудинова

Компьютерная верстка К. Свищёв

© 2019 Harvard Business School Publishing Corporation

Published by arrangement with Harvard Business Review Press (USA) via Alexander Korzhenevski Agency (Russia)

Unauthorized duplication or distribution of this work constitutes copyright infringement.

© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Паблишер», 2022

* * *

Все права защищены. Данная электронная книга предназначена исключительно для частного использования в личных (некоммерческих) целях. Электронная книга, ее части, фрагменты и элементы, включая текст, изображения и иное, не подлежат копированию и любому другому использованию без разрешения правообладателя. В частности, запрещено такое использование, в результате которого электронная книга, ее часть, фрагмент или элемент станут доступными ограниченному или неопределенному кругу лиц, в том числе посредством сети интернет, независимо от того, будет предоставляться доступ за плату или безвозмездно.

Копирование, воспроизведение и иное использование электронной книги, ее частей, фрагментов и элементов, выходящее за пределы частного использования в личных (некоммерческих) целях, без согласия правообладателя является незаконным и влечет уголовную, административную и гражданскую ответственность.

Как воспользоваться преимуществами в период спада

Дэвид Родс, Дэниел Стелтер

САМАЯ РИСКОВАННАЯ РЕАКЦИЯ НА НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ в условиях экономического кризиса – это бездействие. Однако поспешные или плохо продуманные действия могут нанести неменьший ущерб. Усиливающаяся тревога («Насколько хуже все может стать? Как долго все это продлится?») и растущая психологическая потребность делать хоть что-то часто приводят к плохо скоординированным действиям, направленным не на ту задачу или попадающим не в ту цель. Такая неорганизованная реакция может породить чувство паники в компании. А кроме того, она отвлекает людей, не давая им сосредоточиться на том, что действительно важно, – на скрытых, но значимых возможностях, открывающихся в череде плохих экономических новостей.

Мы предлагаем быстрый, но взвешенный подход – одновременно оборонительный и наступательный – к проблемам, связанным со спадом. Многие компании уже опробовали нечто подобное. В каждой организации, сталкивающейся в своей деятельности с подъемами и спадами, ведутся дискуссии о том, как реагировать на экономический кризис. Мы надеемся, что эта статья поможет вам перейти от случайных разговоров и инициатив к тщательно продуманным планам.

Преимущества целостного и агрессивного подхода подтверждаются исследованием Boston Consulting Group, которое показало, что компании, которые поначалу сдержанно реагируют на кризис (например, незначительно «затягивают пояса»), затем нередко переходят к слишком радикальным действиям (например, урезают издержки сильнее, чем это необходимо). В результате при наступлении подъема восстановление компании обходится дороже, чем могло бы быть.

Наш подход преследует две основные цели, исходя из которых и разработана последовательность действий. Это прежде всего стабилизация бизнеса, защита его от риска потерь и обеспечение ликвидности, необходимой для успешного выхода из кризиса. Только после этого можно переходить к поиску способов получения от кризиса выгоды в долгосрочной перспективе, в том числе и используя ошибки менее сообразительных конкурентов.

У одних компаний результатом этого процесса может стать программа немедленных действий, представляющая собой турбоверсию обычной деятельности. Другие могут обнаружить, что единственный выход – это решительная реструктуризация и смена курса.

Что вам угрожает?

Первый шаг, который должна предпринять компания в сложных экономических условиях – особенно при угрозе их дальнейшего ухудшения, – это системная оценка уязвимых мест на уровне всей компании и ее подразделений.

Рассмотрим несколько сценариев

В процессе углубления экономического кризиса набросайте хотя бы три сценария с разной продолжительностью и серьезностью событий – умеренного спада, более серьезной рецессии и полноценной депрессии. На основании данных и анализа прикиньте, какой из сценариев наиболее вероятен для вашей отрасли и вашего бизнеса. Например, в случае нынешнего спада мировой экономики с самого начала имелись свидетельства того, что он отличается от происходившего ранее. Уже в самом начале потери банков были больше, чем во время прошлых финансовых катастроф, включая американский ссудо-сберегательный кризис (1986–1995 годов), японский банковский кризис (1990–1999 годов) и азиатский финансовый кризис (1998–1999 годов). Кроме того, когда в экономике только начался застой, размер потребительской и корпоративной задолженности, составлявшей в США около 380 % ВВП (почти в два с половиной раза больше значения в начале Великой депрессии), уже указывал на то, что период экономической нестабильности будет продолжительным.

Идея вкратце

Многие компании оказываются не в состоянии увидеть возможности, кроющиеся в экономическом спаде.

Чтобы воспользоваться этими возможностями, вначале нужно провести быструю, но тщательную оценку своих уязвимых мест, а затем решительно переходить к их устранению.

Это позволит вам не упустить будущие источники конкурентного преимущества, связанные с активным инвестированием в разработку продуктов или с поглощениями.

Затем определите, чем именно каждый из сценариев может обернуться для вашего бизнеса. В какой мере ограниченная способность потребителей к заимствованию снизит спрос на вашу продукцию? Станут ли даже кредитоспособные граждане с меньшей охотой заимствовать из-за неуверенности в завтрашнем дне и снижения цены активов? Повлияет ли падение спроса на вашу способность обеспечивать краткосрочное финансирование и возникнут ли у вас трудности с привлечением капитала из-за вялости фондовых рынков? И даже если вы не потеряете возможность оперировать на фондовом и долговом рынках, не вырастет ли стоимость привлечения капитала из-за повышения стоимости заимствований и требований к доходности?

Идея на практике

Прежде чем пытаться использовать возможности, предоставляемые рецессией, необходимо оценить и минимизировать слабости компании. Авторы предлагают составить примерно следующий чек-лист.

Основные финансовые показатели

Ключом к выживанию и процветанию в трудные времена, когда денег для выполнения существующих обязательств и капитала для вложений в будущее мало, является ликвидность. Поэтому вам нужно…

Отслеживать и максимизировать денежную позицию

● Подсчитайте ожидаемый приток и отток денежных средств.

● Составляйте скользящий недельный или месячный кассовый отчет.

● Централизуйте или объедините денежные средства по всем подразделениям.

Жестко контролировать кредитование клиентов

● Сегментируйте клиентов на основе кредитного риска.

● Предлагайте финансирование только кредитоспособным или стратегически важным клиентам.

● Оцените баланс кредитных рисков и маржинальной выручки.

Агрессивно управлять оборотным капиталом

● Сократите материальные запасы, контролируя производство и снабжение.

● Сократите дебиторскую задолженность, активно контролируя кредитование клиентов.

Оптимизировать финансовую структуру

● Уменьшить объем долга и других обязательств.

● Обеспечить доступ к кредитным линиям.

● Обеспечить доступ к долевому капиталу, обратившись к нерыночным источникам, таким как государственные инвестиционные фонды.

Цена акций

Устойчивая по сравнению с конкурентами рыночная оценка компании очень важна для привлечения капитала и использования возможностей для поглощений. Поэтому вам следует…

● проинформировать инвесторов и аналитиков о своей готовности к рецессии;

● рассмотреть возможности выплаты дивидендов вместо обратного выкупа акций.

Состояние бизнеса

Бессистемная деятельность, вялые продажи и чрезмерно раздутое предприятие делают вас уязвимыми для экономического шока. Поэтому вам нужно…

Снизить издержки и повысить эффективность

● Откажитесь от привычных видов деятельности, которые приносят незначительный доход.

● Вернитесь к рассмотрению инициатив по повышению эффективности, которые были слишком спорными для осуществления в лучшие времена.

● Консолидируйте или централизуйте работу основных функциональных отделов.

● Проанализируйте работу существующих поставщиков и практики снабжения.

● Заново изучите экономические показатели офшоринга.

Агрессивно управлять выручкой

● Обновите инициативы по удержанию клиентов.

● Скорректируйте работу и стимулы для торговых представителей, чтобы получить дополнительный краткосрочный доход.

● Перераспределите расходы на маркетинг для получения быстрого дохода.

● Обдумайте возможность смягчения финансовых условий для клиентов в качестве компенсации за повышение цен.

Переосмыслить ассортимент и стратегии ценообразования

● Предложите более дешевые версии существующих продуктов.

● Определите, за какие продукты клиенты и сейчас готовы платить полную цену.

● Рассмотрите креативные стратегии, например ценообразование на основе результатов или подписку.

● Предлагайте продукты и услуги по отдельности, а не пакетами и используйте подписку.

Приостановить запланированные инвестиции и продать активы

● Примите строгие правила распределения капитала.

● Избавьтесь от непродуктивных активов, которые было сложно сбыть в лучшие времена.

● Откажитесь от неключевых видов деятельности.

Оцените последствия количественно

Смоделируйте каждый из этих сценариев, чтобы оценить финансовые результаты на основе таких показателей, как объем продаж, цены и переменные издержки. Начните с наихудшего варианта развития событий. Например, как повлияет на ваши общие финансовые результаты 20 %-ное падение объема продаж и 5 %-ное снижение цен? Возможно, вы с удивлением обнаружите, что даже для здоровой компании с операционной маржей (до уплаты налогов и процентов) на уровне 10 % такое падение объема продаж и цен может обернуться огромными убытками и увести денежный поток глубоко в минус. Проведите аналогичный анализ для каждого бизнес-подразделения своей компании.

Затем оцените, насколько пострадает баланс вашей фирмы при других сценариях. Например, что произойдет при падении цены активов? В какой мере сокращение денежного потока и повышение стоимости привлечения капитала повлияет на гудвилл и не потребует ли списаний по прошлым приобретениям? Не смягчит ли негативные эффекты снижение цен на сырье?

Оцените уязвимые места конкурентов

Конечно, все эти процессы происходят не в вакууме. Особенности вашей отрасли и распределения ваших операций по регионам мира помогут определить, как именно они повлияют на ваш бизнес. Очень важно понимать свои сильные и слабые стороны в сравнении с конкурентами. У них может быть иная структура затрат, финансовое положение, стратегии снабжения, ассортимент, принципы работы с клиентами и т. д. Чтобы выйти из кризиса в лидирующей позиции, вам необходимо тщательно просчитать свои действия с учетом того, что, скорее всего, предпримут конкуренты. Например, при оценке потенциальных поглощений ориентируйтесь на уязвимые группы потребителей наиболее слабых конкурентов.