Такая оценка сценариев и их воздействия на вашу компанию и ее конкурентов – это лишь первый шаг, однако он поможет определить конкретные сферы, где вы наиболее уязвимы и где нужно действовать в первую очередь. Кроме того, такой анализ поможет вам донести до всей организации мотивы действий, которые необходимо предпринять для преодоления кризиса.

Как смягчить удар?

После того, как вы поймете, как экономический спад может повлиять на ваш бизнес, нужно определить наилучшие способы выживания и максимизации результатов деятельности компании. Для этого необходимо решить ряд широких задач.

Защищайте основные финансовые показатели

Здесь ваша цель – обеспечить компании адекватный денежный поток и доступ к капиталу. Отсутствие ликвидности не только создает сиюминутные проблемы, но и подрывает способность осуществлять разумные инвестиции в будущем.

Вам нужно контролировать и максимизировать денежную позицию с помощью строгой системы учета, сокращения или отсрочки расходов и концентрации внимания на притоке средств. Составляйте скользящие отчеты о денежной позиции (недельные или месячные, в зависимости от изменчивости вашего бизнеса) с подробным отражением ожидаемых в ближайшем будущем платежей и поступлений. Также оцените вероятное изменение своей денежной позиции в среднесрочной перспективе, подсчитав ожидаемый приток и отток денежных средств. Возможно, вам потребуется централизованная система управления денежными потоками, которая обеспечит сбор данных по всей компании и объединение средств бизнес-подразделений.

Какие расходы вы решите отложить, зависит от ваших оценок серьезности кризиса и обязательности этих расходов. Однако поиск способов увеличения денежных потоков должен быть достаточно агрессивным: например, если реализуется худший сценарий по ликвидности, то сколько средств вы сможете получить в следующем квартале?

Один из способов увеличения денежных потоков – агрессивное управление кредитным риском клиентов. От торгового кредита – финансирования покупок ваших клиентов путем предоставления им рассрочки – лучше по возможности отказаться. Учитывая экономическую обстановку, покупатели будут чаще стремиться получить кредит, и ваш риск возрастет. Вам следует сегментировать клиентов по их кредитному рейтингу. Избегайте кредитования клиентов из группы высокого риска или тех, чей бизнес не имеет для вас большого стратегического значения. Кроме того, оцените соотношение кредитного риска и маржинальной выручки. Для этого потребуется сотрудничество отделов продаж и финансов, а также, возможно, пересмотр политики стимулирования их сотрудников, чтобы гарантировать соответствие их усилий новым стратегическим целям в период спада.

Еще один способ высвобождения денежных средств – поиск возможностей для уменьшения оборотного капитала. Как ни странно, очень многие компании не осознают преимуществ агрессивного управления оборотным капиталом – разницей между текущими активами и обязательствами компании – и из-за этого практически ничего не делают хотя бы для его контроля. Практика показывает, что оптимизация оборотного капитала для большинства производственных компаний может высвободить средства, эквивалентные примерно 10 % объема продаж. Для этого необходимо сократить текущие активы, например товарно-материальные запасы (с помощью более разумного управления процессами производства и снабжения) и дебиторскую задолженность (в определенной мере с помощью активного управления торговым кредитом).

Анализируя долговой профиль клиентов, обратите внимание и на собственные обязательства, что даст вам возможность оптимизировать финансовую структуру и источники финансирования. Когда рынок заставляет обходиться относительно скромными объемами собственного капитала, о высоком уровне заемных средств лучше забыть. Вы должны искать способы укрепления баланса – сокращать долг и другие обязательства, например операционную аренду и пенсионное обеспечение, стремясь одновременно уменьшить финансовый риск и повысить свою надежность в глазах инвесторов.

Также обязательно обеспечьте финансовые гарантии – например, как можно скорее привлеките кредитные линии для обеспечения повседневных операций, накапливая избыточные денежные средства во избежание проблем рефинансирования в будущем. В условиях жесткого кредитного рынка для этого может потребоваться определенная изобретательность. Например, некоторые компании, продлевая кредитные договоры с банками, отказываются от фиксированных ставок по снимаемым средствам. Вместо этого они привязывают ставки к цене своих так называемых дефолтных свопов. Такие финансовые инструменты, являющиеся формой страховки от дефолта заемщика, отражают рыночное восприятие кредитоспособности компании. Соглашаясь на изначально высокие и изменяемые ставки по кредитной линии, компании-заемщики могут получать доступ к капиталу в период, когда многие банки кредитуют с неохотой. Чтобы защитить собственный капитал, компаниям нужно искать источники финансирования за пределами рынка, например государственные инвестиционные фонды, фонды прямых инвестиций или богатых инвесторов.

Защищайте существующий бизнес

Обеспечив компании надежную финансовую базу, займитесь обеспечением жизнеспособности бизнеса. Вы должны быть готовы быстро и решительно повысить эффективность ключевых видов деятельности.

Начните с агрессивных мер по снижению затрат и повышению эффективности. Хотя сокращение затрат – первое, о чем думает большинство компаний, предпринимаемые ими действия зачастую слишком осторожны и консервативны. Вам нужно как можно быстрее принять необходимые меры, используя экономическую нестабильность как толчок для осуществления того, что надо было сделать давным-давно, или для реализации уже предлагавшихся инициатив, которые отвергли как слишком спорные в спокойные времена. Однако не забывайте о том, что при всей важности быстроты ваш план должен быть хорошо продуман и обоснован. Не стоит урезать то, что в долгосрочной перспективе сможет принести пользу, а в случае отсутствия – нанесет вред, например поставит под удар будущие деловые возможности.

Часть мер по оптимизации организации и снижению уровня безубыточности очевидны: уменьшение количества ступеней организационной иерархии для сокращения числа работников, консолидация или централизация ключевых функциональных отделов, отказ от привычных, но приносящих незначительный доход видов деятельности. Административно-хозяйственные расходы – в частности, маркетинговые – также одна из основных мишеней сокращения издержек. Однако здесь необходимо учитывать риск: при необдуманном и резком урезании маркетинговых расходов компании затем нередко обнаруживают, что им придется потратить гораздо больше того, что они сэкономили, чтобы вернуться в медиапространство.

При экономическом спаде также возникают возможности сокращения издержек в цепочке поставок. Сейчас самое время провести глубокий анализ существующих поставщиков и практики закупок, в результате чего обязательно должны появиться новые инициативы, например создания системы управления спросом или стандартизация компонентов. В частности, стоит обратить внимание на то, как кризис влияет на экономику офшорного производства. Падение стоимости перевозки может сделать производство за рубежом более привлекательным, даже для дешевой продукции; однако одновременное ослабление национальной валюты, торговые барьеры и в особенности связывание средств в дополнительном оборотном капитале, необходимом для поставки продукции, произведенной далеко от места потребления, могут свести на нет всю экономию.

Стараясь уменьшить затраты, не забывайте также и об агрессивном управлении выручкой, поскольку денежные средства в период рецессии имеют огромное значение. Активно защищайте существующие доходы и ищите способы получать дополнительные. Инициативы по удержанию клиентов в этот период ценны как никогда. Задумайтесь об изменении тактики использования торговых представителей и политики их вознаграждения. Перераспределите маркетинговые расходы так, чтобы обеспечить в первую очередь быстрый доход, а не долгосрочное укрепление бренда. Не разбрасывайтесь торговыми кредитами, задумайтесь о потенциальных выгодах предложения клиентам более мягких финансовых условий одновременно с повышением цен – при условии, что вы сделали все необходимое для оптимизации своей финансовой структуры.

Наряду с этими инициативами стоит пересмотреть ассортимент и стратегию ценообразования с учетом меняющихся потребностей клиентов. Поведение покупателей в период рецессии меняется радикально. Потребитель начинает активнее искать более дешевые альтернативы своим обычным покупкам, нередко переходя в дискаунтеры и переключаясь на продукты под брендами торговых сетей. Хотя часть покупателей продолжает отдавать предпочтение более дорогим товарам, они приобретают их в меньших количествах и выбирают из меньшего количества категорий. Компании, производящие товары широкого потребления, должны рассмотреть возможность предложения более дешевых версий популярных продуктов – в качестве примеров можно привести «долларовое меню» McDonald’s в США или йогурт Eco-Pack Danone во Франции. Каким бы ни был ваш бизнес, нужно определить, как существующая экономическая ситуация влияет на потребности, предпочтения и структуру расходов ваших клиентов, индивидуальных или корпоративных. Например, тщательная сегментация может помочь определить, какие именно продукты покупают люди, готовые платить полную цену. Используйте эти данные для формирования продуктового портфеля и принятия инвестиционных решений.

Инновационные стратегии ценообразования также могут ослабить падение доходов. К ним относятся: ценообразование по результатам – предложенная консалтинговыми фирмами идея привязки размера платы к измеряемым преимуществам, которые получает потребитель при использовании товара или услуги; изменение ценовой базы, позволяющее клиенту, например, арендовать оборудование на почасовой, а не посуточной основе; ценообразование на основе подписки, когда клиент покупает право на использование продукта, например инструмента, а не продукт как таковой; а также введение платы за отдельные услуги вместо платы за их пакет, как делают авиакомпании с оплатой провоза багажа, питания и развлечений во время полета. Предложение клиентам новых и нестандартных пакетов финансовых услуг также может повысить продажи. Именно в период Великой депрессии GE разработала инновационную стратегию финансирования покупки холодильников для потребителей.

Без всяких сомнений следует сократить инвестиционную программу. В большинстве развитых стран избыток производственных мощностей существует даже накануне спада: так, в США производственные мощности в апреле 2008 года использовались менее чем на 80 %. В большинстве отраслей современной экономики потребность инвестирования в увеличение производственных мощностей еще меньше. Нужно установить строгие правила распределения капитала в соответствии с текущим экономическим климатом, если вы не сделали этого ранее. Кроме того, следует подумать, не пришло ли время избавиться от непродуктивных активов, в том числе производств, которые было сложно закрыть ранее, – по возможности продать их, чтобы получить денежные средства для бизнеса.

Как избежать проблем при реализации инициатив

ОДНА ИЗ ГЛАВНЫХ СОСТАВЛЯЮЩИХ УСПЕХА антикризисных инициатив – их быстрая реализация. Чтобы избежать неудач, имеет смысл создать специальную антикризисную команду, в задачу которой входит наблюдение за реакцией компании на экономический спад.

Недостаточное понимание кризиса и его недооценка

Антикризисная команда может помочь в создании и поддержании ощущения безотлагательности, в том числе путем построения прозрачного, последовательного и основанного на фактах процесса осуществления необходимых инициатив. Также команда должна постоянно следить за экономической ситуацией и, если необходимо, перейти от плана действий, соответствующего умеренному спаду, к плану для наихудшего сценария.

Недостаточная готовность и участие топ-менеджмента