По своей сути контроль – это процесс, причем процесс исключительно прикладного характера. Он не может существовать отдельно от бизнес-процесса. Получается, что любой контроль – это как бы «процесс в процессе», но первичен именно бизнес-процесс. Отсюда можно сделать следующий вывод – сам по себе контроль направлен лишь на управление крайне ограниченным перечнем специфичных рисков. Основная их масса, скажем так, нейтрализуется за счет управления бизнес-процессами, а контроль лишь способствует достижению целей этих бизнес-процессов. В этой связи, например, процедура тендера – это не совсем контроль, а только один из бизнес-процессов, минимизирующих риск выбора неоптимального поставщика. Таким образом, процесс управления рисками заключается прежде всего в выработке мероприятий по управлению рисками (т. е. непосредственно бизнес-процессов), которые затем дополняются контролями для повышения своей эффективности и действенности.

Так как контроль – это процесс, он работает по тем же законам. Таким образом, есть входы, выходы, содержание и структура процесса, используемые ресурсы. Кроме того, есть возможность использования аналогов входов, ресурсов, этапов процесса при условии, что это несущественно влияет на выходы процесса. И самое интересное – контроль как процесс требует своей системы контроля.

Надеюсь, мне удалось привлечь ваше внимание, вызвать недоумение, а у кого-то – даже раздражение. Но не торопитесь с выводами, давайте вместе постепенно разбираться со всеми нюансами понятия «контроль» и процесса создания и управления СВК. И, кстати, эта тема касается не только управления организациями. Каждый человек в повседневной жизни чуть ли не ежедневно сталкивается с необходимостью контроля. Данная книга может помочь лучше выстроить контроль в личной жизни многим из вас.

Ограничения систем внутреннего контроля

Под термином «система внутреннего контроля» (СВК) давайте пока^[11] понимать совокупность внутренних контролей (процедур внутреннего контроля), действующих в рамках бизнес-процессов организации. На пути создания эффективных СВК есть множество препятствий или ограничений (англ. control limitations). Возможно, кому-то может показаться странным то, что мы начинаем наше знакомство с СВК с описания негативных факторов, влияющих на эффективность данных систем. Но именно так мы очерчиваем рамки системы, проводим границы между обстоятельствами, где СВК способны с пользой функционировать и где такое функционирование затруднено.

Одним из ключевых ограничений является необходимость конкуренции за ресурсы между СВК, способствующей повышению эффективности бизнес-процессов, и СВК, направленной на выполнение требований законодательства. Что касается последней, то речь идет в первую очередь о необходимости для любой организации, занятой в любой сфере деятельности, выполнять многочисленные предписания и требования государственных регулирующих органов. Разумеется, часть таких предписаний и требований целесообразны в той или иной степени (например, правила дорожного движения). Тем не менее, многие из них абсурдны, непоследовательны или не отвечают требованиям времени, но это не снимает с организаций ответственности за их невыполнение. Например, отказ в возмещении НДС конечному покупателю при покупке ТМЦ, если в цепочке поставщиков есть компания-«пустышка». Кстати, в последнем случае государственные органы, по сути, перекладывают свои функции на коммерческие организации. Во всей этой истории есть простая причинно-следственная связь – чем больше ресурсов тратит организация на СВК, направленную на выполнение требований законодательства, тем меньше остается ресурсов на СВК, способствующую созданию добавленной стоимости. При желании, в Интернете^[12] можно найти разнообразную информацию в подтверждение данной точки зрения, вплоть до оценки потерь для экономики страны в целом, которые исчисляются чуть ли не триллионами рублей^[13].

СВК любой организации может испытывать различного рода воздействия, поступающие извне (по отношению к самой организации). Но в этой главе хотелось бы уделить особое внимание именно внутренним ограничениям. В отличие от внешних воздействий, внутренними ограничениями все-таки можно управлять с той или иной степенью успешности. Наиболее существенными из них являются следующие:

• Человеческий фактор^[14]. Без сомнения, данный фактор оказывает самое мощное воздействие на действенность и эффективность СВК. Практически каждый бизнес-процесс осуществляется с тем или иным участием человека. По этой причине субъективность каждого отдельного участника бизнес-процесса переносится на действия данного участника в рамках бизнес-процесса. Влияние субъектности всех участников бизнес-процесса на его результат может как взаимно нивелироваться, так и возрастать в различной пропорции по сравнению с агрегированным влиянием отдельных участников^[15], создавая деструктивную синергию. Сложность управления данным фактором обусловлена его некоторой непредсказуемостью и вариативностью. Например, сегодня все участники бизнес-процесса мотивированы на результат, действуют слаженно, выполняют требования инструкций. А завтра, например, между ними может возникнуть раздор, они могут начать преследовать личные интересы, нарушать требования регламентирующих документов или технологию выполнения бизнес-процесса. В обоих случаях результаты бизнес-процесса могут разительно отличаться. При этом ни в структуре, ни в содержании бизнес-процесса особых внешних изменений не произойдет. Просто для примера: каждый из читателей может вспомнить собственный опыт работы, например, в здоровом состоянии по сравнению с работой в состоянии даже легкого недомогания. А это лишь один из множества вариантов того, как состояние отдельного участника бизнес-процесса оказывает влияние на результаты бизнес-процесса в целом. И само по себе физическое состояние человека это еще полдела. Моральное состояние намного более вариативно и, соответственно, более непредсказуемо влияет на результаты бизнес-процесса. Управление данным фактором требует огромных усилий и целого комплекса мероприятий со стороны менеджмента любой организации.

• Уникальность структуры и содержания бизнес-процессов. Цели ключевых бизнес-процессов в любой организации схожи. Но на практике вы можете легко столкнуться с тем, что при наличии общих целей бизнес-процессов их структура и содержание в разных организациях отличаются. Природа данных отличий разнообразна. Это и традиции, и уровень профессиональной компетенции, и качество ресурсов и многое другое. В итоге, в каждой организации каждый бизнес-процесс выстраивается определенным, по-своему уникальным образом. И данная уникальность по-разному влияет на результаты бизнес-процесса. Например, в одной из компаний все договоры вне зависимости от стоимости и предмета договора проходили одну и ту же цепочку согласований. На вопрос «почему?» ответ был из серии «потому что!». В то же время многие организации предусматривают как минимум один альтернативный (упрощенный) вариант согласований договоров с относительно небольшой стоимостью и типовой номенклатурой закупок (например, канцелярских принадлежностей). Все сказанное означает, что в большинстве случаев СВК конкретной организации не может быть «скопирована» в рамках другой организации для получения сопоставимого эффекта от ее применения. В каждой организации СВК требует своей, как минимум, «тонкой настройки», а порой и кардинальной трансформации^[16].

• Противоречия между целями бизнес-процесса и целями организации. Цель любого бизнес-процесса можно, хотя и несколько утрировано, описать известной формулой «быстро, качественно и недорого». Однако рыночная ситуация и стратегические цели конкретной организации могут вносить свои корректировки в цели конкретного бизнес-процесса. Одним из классических примеров является сопоставление целей бизнес-процессов и целей компании для активно растущих компаний и компаний, оперирующих на устоявшихся рынках с малоподвижным соотношением рыночных долей. Первые во многом вынужденно пренебрегают некоторыми бизнес-процессами и отдельными контролями, которые для последних являются (конечно, не всегда) само собой разумеющимися. Например, «молодая» и активно растущая розничная сеть будет в той или иной степени «смотреть сквозь пальцы» на стоимость конкретной точки продаж. Как минимум динамика колебаний стоимости точек продаж будет намного более размашистой^[17] по сравнению с розничной компанией, устоявшейся на рынке и занимающей значительную долю данного рынка.

• Намеренное форсирование^[18] контроля. Форсировать контроль означает пренебречь (часто намеренно) конкретной контрольной процедурой либо выполнить ее с различным деструктивным отклонением от установленной методологии (например, быстрее, с меньшей выборкой и т. д.). Это весьма порочная практика, которая без должного контроля может лавинообразно распространяться в любой организации. В стремлении относительно легитимно избежать выполнения того или иного контроля сотрудники могут проявлять по-настоящему творческий подход. Например, многие руководители поддаются искушению, когда за небольшую (по их мнению) небрежность при выполнении одной из ключевых функций менеджмента (конкретно, контроля) им сулят успешное выполнение их КПЭ^[19]. Или, например, может иметь место банальная манипуляция комплексом неполноценности конкретного управленца (например, в стиле «Стволы – для лохов, ножи – выбор мастеров!»^[20]). Например, тем из вас, кто имел дело с бизнес-процессом «Закупки», предлагается вспомнить, что часто происходит с появлением в организации реестра уникальных (единственных) поставщиков/подрядчиков. Частенько при появлении данного реестра через какое-то время возникает ощущение, что еще немного – и все текущие поставщики и подрядчики организации перекочуют в данный реестр. Конечно, иногда тем или иным контролем можно, а порой и нужно, пренебречь. Тем не менее, будет правильным после этого провести анализ причин возникновения такой ситуации и при необходимости внести соответствующие корректировки как в СВК, так и в систему управления бизнес-процессами организации.