• Пренебрежение системным подходом. Эта история ярко проявляется в российской практике управления. Хотя не исключаю, что эта проблема есть и в других странах. Речь идет о ситуациях, когда, например, вместо того чтобы заниматься совершенствованием бизнес-процессов и СВК, просто назначают нового управленца на проблемный участок. Это очень по-человечески – полагаться на простые решения, особенно в среде дилетантов с завышенной самооценкой, отягощенной стремлением к личному комфорту. Постановка целей сводится лишь к лозунгам по типу «замесить и нарубить!». В общем, все со стороны выглядит как «кладем в котел с водой топор и ждем каши», то есть чуда. А потом все искренне удивляются, почему чуда не происходит. По правде говоря, существуют ситуации, когда ставка на человека, а не систему, более оправдана – это форс-мажорные ситуации. При этом система сталкивается с такими девиациями, на которые она не была рассчитана. В этом случае человек, которому поручают разобраться с проблемой, по сути, создает систему (полностью или частично) в ручном режиме заново. При этом ключевая задача такой системы – это справиться с аномальными девиациями. Когда исчезает форс-мажор, исчезает и необходимость постоянного ручного управления. Наступает время перестройки старой системы и построения новой на ее основе и с учетом опыта преодоления прошедших форс-мажорных событий. Другими словами, ставка на человека оправдана на ограниченном промежутке времени. Во всех остальных случаях использование системного подхода в управлении бизнес-процессами дает лучшую управляемость и эффективность. На этот счет есть так называемые правило Джурана^[21] и правило Деминга^[22]. По Джурану за 85 % проблем качества отвечает система менеджмента, а за остальные 15 % – исполнители. По Демингу это соотношение более разительное – 98 % против 2 %.

• Недостаток экспертизы в области контроля. Наблюдая, как в российской управленческой практике бездумно и широко используется формулировка «усилить контроль», можно сделать лишь один вывод – ряд российских управленцев имеет слабое представление о том, что такое контроль и как им пользоваться. К тому же лишь немногие из них проходят специализированное обучение теории и практике менеджмента в более-менее достойных вузах. Большинство полагаются на свой опыт и навыки, привитые им их вышестоящими руководителями (и здесь как повезет). В результате у таких управленцев формируется своя, порой феерически противоречивая, методология управления, паноптикум псевдоуправленческих навыков, таких как «искусство подстилания соломки» и тому подобных. В этом каждый из вас может убедиться самостоятельно на примерах из личной практики или даже из… анекдотов (вспомните хотя бы анекдот про нового генерального директора и три письма). Кстати, одной из самых распространенных методик управления, используемых дилетантами от менеджмента, является запрет (опять же это вариация на тему столь любимого хита российских управленцев – поиска простых решений). Управление – это одновременно наука и искусство, и оно требует существенного количества времени и усилий на изучение и наработку эффективных навыков, но отдельные управленцы почему-то считают, что они уже были рождены великими менеджерами. И если в данных рассуждениях мы где-то ударились в крайности, то лишь совсем немного. Возможно, основной проблемой, связанной с распространенностью малограмотных управленцев на высоких постах, является проявление эффекта Даннинга – Крюгера. Он представляет собой «метакогнитивное искажение, которое заключается в том, что люди, имеющие низкий уровень квалификации, делают ошибочные выводы, принимают неудачные решения и при этом неспособны осознавать свои ошибки в силу низкого уровня своей квалификации. Это приводит к возникновению у них завышенных представлений о собственных способностях, в то время как действительно высококвалифицированные люди, наоборот, склонны занижать оценку своих способностей и страдать недостаточной уверенностью в своих силах, считая других более компетентными. Таким образом, менее компетентные люди в целом имеют более высокое мнение о собственных способностях, чем это свойственно людям компетентным (которые к тому же склонны предполагать, что окружающие оценивают их способности так же низко, как и они сами)»^[23]. Если персонаж, находящийся под воздействием эффекта Даннинга – Крюгера, займет, например, пост генерального директора, то и управленческая команда будет создана соответствующая.

• Пренебрежение контролем. В ряде случаев владельцы бизнес-процессов не стремятся выполнять контрольные процедуры. Во-первых, просто потому, что они порой сами не понимают, что такие процедуры могут позволить им достичь целей их бизнес-процессов. Во-вторых, их цели другие, и предлагаемые контрольные процедуры не помогают этих целей достичь. Также они часто считают, что им лучше направить ресурсы на выполнение бизнес-процесса, чем на выполнение контроля. Менеджмент может вполне искренне полагать, что он сам и есть функция контроля. Но при этом он осуществляет данную функцию только исходя из своего понимания. Усугубляет общую картину один своеобразный нюанс. Проще говоря, в любой организации существуют такие контроли, которые приносят экономический эффект для организации в целом и не могут быть однозначно привязаны к тому или иному бизнес-процессу. По этой причине для конкретного владельца бизнес-процесса целесообразность выполнения подобного рода контролей не совсем очевидна. В качестве примера попробуем привести использование СИЗ (средства индивидуальной защиты). В нашей стране есть организации, которые настаивают на использовании СИЗ своими сотрудниками. Они покупают весьма качественные СИЗ, разрабатывают вполне разумные нормативы их выдачи и использования, пытаются заставлять сотрудников использовать СИЗ положенным образом. Однако, например, лишь немногие мастера участков на производстве запретят сотруднику без СИЗ доступ на рабочее место. Это происходит по той причине, что на первом месте у мастера участка стоит исполнение текущего (сменного) плана производства. А на первом месте у компании может быть как план производства, так и снижение производственного травматизма и минимизация профессиональных заболеваний. Налицо конфликт интересов. Получается, что в данном примере СИЗ используются в бизнес-процессе «Производство», но у владельца данного бизнес-процесса не возникает автоматической потребности в осуществлении контроля их использования. Такую потребность надо создавать с помощью дополнительных мер. Кстати, в подобных ситуациях возможно более целесообразно выполнение отдельных контрольных процедур не самим владельцем бизнес-процесса, а, например, сотрудниками отдельного специализированного подразделения. Другими словами, подобное подразделение может выполнять контрольные процедуры, в которых заинтересована именно организация в целом^[24].

• Коррупция^[25]. Основная порочность коррупции (в первую очередь во взаимоотношениях с внешними субъектами) для любой организации состоит в том, что она провоцирует, скажем так, системную деградацию, расходящуюся волнами по организации. Коррупция дает возможность игнорировать тот или иной этап бизнес-процесса или контроль (как внешний, так и внутренний). За этим следует игнорирование различных недостатков в своей деятельности (опять же в бизнес-процессах и контролях), так как последствия реализации рисков можно нивелировать коррупционными инструментами. Это влечет за собой примитивизацию бизнес-процессов и контролей, по сути, практически физическое устранение их части. Упрощенная модель работы в настоящем порождает упрощенное моделирование будущего. Другими словами, деградирует умение планировать, а значит, и умение прогнозировать события, использовать сценарный подход. Общий тренд на примитивизацию действий неизбежно сказывается на примитивизации сознания, включая управленческие навыки и решения. Спустя какое-то время после полного привыкания к новой ущербной модели поведения начинается деградация личности и умственных способностей сотрудников организации на всех уровнях, от рядовых исполнителей до топ-менеджмента. Считаете, что это все фантазии? Очень хочется надеяться, что вы правы, однако даже поверхностный анализ деятельности ряда организаций, включая государственные структуры, оставляет такой надежде мало шансов.

• Пренебрежение/отсутствие обратной связи. Речь идет об обмене информацией как между взаимодействующими экономическими субъектами^[26], так и внутри них. Данному ограничению часто сопутствует отрицание (часто агрессивное) любой критики и склонность к выдвижению встречных критических замечаний, часто надуманных. Пренебрежение обратной связью обладает своим разрушительным потенциалом. По сути дела, обратная связь – это единственный механизм, обеспечивающий сбор максимально достоверной и полной информации о последствиях влияния действий экономического субъекта на все, что его окружает. Отсутствие полной и достоверной информации и/или отказ от ее объективного анализа в первую очередь наносит удар по процессу принятия эффективных и рациональных решений. Утрачивается понимание истинных причинно-следственных связей. С какого-то момента конкретный субъект начинает жить как бы в «параллельном мире». Связь с текущей реальностью прерывается, так как субъект вовсю реагирует не на реальность, а на свое представление о ней. В подобной ситуации накапливающиеся противоречия могут быть разрешены только одним способом – через внезапный и разрушительный кризис. Это, конечно, сценарий крайне запущенного случая. Но даже в простых ситуациях отсутствие элементарной обратной связи действует разрушительно на эффективность бизнес-процессов. Например, в организациях холдингового типа периодически возникает ситуация, когда дочерние организации продолжают формировать и направлять неактуальную отчетность в головную организацию. Ограниченные ресурсы организации расходуются на бесполезную аналитическую работу, а подозрения в ее бесполезности демотивируют сотрудников.

• Зацикленность на формальной регламентации. В каком-то смысле это дискуссионный вопрос. Есть подозрения, что с данным пунктом согласятся многие российские управленцы. Так или иначе, в любом регламенте практически невозможно прописать, условно говоря, все правила на любой случай. Например, на случай возникновения «черных лебедей»^[27], когда может возникнуть необходимость действовать здесь и сейчас вопреки существующим процедурам или вообще при их отсутствии. Да что там «черные лебеди»! Порой бывает и так, что нужно срочно заключить вполне банальный договор^[28], но необходимо выполнить массу формальных процедур, которые никак не способствуют эффективности сделки и управлению ее рисками. Отсюда следует вывод, что целесообразность создания и обновления обширного и детализированного регламента контроля или бизнес-процесса не всегда очевидна. Вообще, полномочия на принятие решений должны основываться не на регламенте, а на перечне полномочий конкретной должности или подразделения. Это означает, что процедуры контроля должны быть регламентированы в первую очередь не с точки зрения максимально полного перечня действий в рамках конкретного контроля, а с точки зрения ролей участников контрольной процедуры и соответствующих данным ролям полномочий. Но регламентация небесполезна. Необходимо искать баланс между детализацией регламентов и динамикой содержания и структуры контроля или бизнес-процесса, а также временем, необходимым на изменение самих регламентов. Проще говоря, более динамичные контроли или бизнес-процессы должны регламентироваться более укрупненно, то есть иметь уклон в сторону описаний «что делать» вместо «как делать». Также надо понимать, что полное пренебрежение прописанными процедурами является недопустимым. Например, пресловутый фактор срочности при выполнении бизнес-процессов, который часто является предлогом для отказа от выполнения отдельных процедур контроля. По-хорошему все подобные ситуации необходимо документировать/фиксировать и впоследствии анализировать, в том числе на предмет возможности регламентации, пусть даже и постфактум. Просто иначе срочность как причина будет использоваться вдоль и поперек, вне зависимости от реальной ситуации.