Во втором случае руководитель выступает третейским судьей для своих подчиненных. «Очень важно, чтобы Адмиралтейство свело к абсолютному минимуму использование алюминия для снабжения им в должной мере ВВС», – писал Черчилль военно-морскому министру в июне 1940 года. Во время Второй мировой войны британскому политику приходилось в основном регулировать споры между разными видами вооруженных сил. В апреле 1942 года Имперский генеральный штаб подготовил меморандум, указав на недостаточную поддержку сухопутных войск с воздуха. Рассмотрев означенный документ, премьер-министр счел жалобы необоснованными. По его мнению, подобные претензии создавали угрозу «независимости Королевских ВВС». На этом конфликт между армией и авиацией не был исчерпан. В мае 1942 года начальник Имперского генерального штаба Алан Брук (1883–1963) упомянул в своем дневнике о «тяжелом заседании» Комитета начальников штабов. После жарких дебатов с другим членом Комитета, начальником штаба ВВС Чарльзом Порталом (1893–1971), Брук был вынужден констатировать, что позиция Министерства авиации настолько расходится с потребностями армии, что он не видит другого решения, как создать выделенное авиационное формирование в составе сухопутных войск. Через несколько месяцев Брук вновь вступил в противостояние с Порталом, который настаивал на достаточности бомбардировок для сокрушения Германии и требовал выделения соответствующих ресурсов. Брук был против, рассматривая бомбардировки всего лишь как одно из средств, позволяющих «поставить Германию на колени»18.

Улаживание конфликтов между подчиненными, возникающих на фоне ограниченных ресурсов, дает, с одной стороны, значительную власть, но с другой – является делом неблагодарным, поскольку большинство исходов оставляет одну из сторон недовольной. Иногда в стане недовольных могут оказаться все. «В условиях общих стесненных обстоятельствах ведомства не могут больше получать все, что хотят, они должны довольствоваться тем, что мы можем им предложить», – заявил Черчилль членам военного кабинета в декабре 1942 года19.

Распределение ресурсов имеет еще одну особенность. Для принятия взвешенного и правильного решения с точки зрения задачи в целом, а не удовлетворения частных интересов, необходимо погружение в детали, а иногда и наличие специализированных знаний. И то, и другое приводит к дополнительным издержкам, поэтому в некоторых случаях руководитель, оставляя за собой право принятия окончательного решения, может делегировать сбор материалов с проведением исследовательской работы и подготовку проекта решения третьей стороне. Как, например, произошло в октябре 1940 года, когда на заседании военного кабинета представители Военного министерства выразили обеспокоенность запросом коллег из Министерства авиации в дополнительном объеме цемента. Они обоснованно опасались, что удовлетворение этого запроса произойдет за счет сокращения их собственных поставок. В ответ министр авиации парировал, что, если его ведомству не будут предоставлены запрашиваемые объемы цемента, он не сможет реализовать программу строительства ста двадцати пяти аэродромов. К обсуждению также подключился министр внутренней безопасности, который сообщил, что он также вынужден настаивать на выделении 514 тонн цемента, необходимых для строительства укрытий от бомбардировок люфтваффе. В конце слово взял Черчилль. По его мнению, ситуация напоминала поговорку: «По одежке протягивай ножки». Запросы каждого ведомства обоснованны, поэтому он предложил поручить министру без портфеля провести независимое расследование и урегулировать вопрос в свете текущей стратегической обстановки20.

К ресурсам относятся не только цемент и различные материальные объекты, но и нематериальные активы: репутация, знания, влияние. Среди прочего к ним относится информация, которая, как и любой ресурс, ограничена. Однако, учитывая особые свойства информации: ценность, полнота, точность, актуальность, достоверность, объективность, – об информации целесообразно говорить отдельно, выделив связанные с ней ограничения в качестве самостоятельного фактора, определяющего работу руководителя.

Неполнота и асимметрия информации

Прежде чем продолжить наше повествование и перейти к рассмотрению ограничений, связанных с информацией, обратим внимание на один важный момент. До настоящего момента наши рассуждения соответствовали представлениям основного течения экономической мысли, так называемой неоклассической экономической теории, предметом изучения которой является и сфера управления. Но здесь наши пути расходятся.

Одним из основных положений неоклассиков является принцип информированности, означающий наличие совершенной информации о целях и средствах их достижения. В частности, когда речь заходит об обмене товарами, то предполагается, что участники обмена обладают совершенной (полной, достоверной и актуальной) информацией о товарах и условиях обмена. Аналогичные предпосылки распространяются и на управленческую деятельность – считается, что руководитель владеет полной, достоверной и актуальной информацией о внешних факторах, которые необходимо учесть; о результате, который нужно получить; о способностях и компетенциях исполнителей, которых он привлек для выполнения работы и которым дал соответствующие поручения; о текущем статусе выполнения своих указаний. Также принято считать, что управленческие действия происходят без затрат времени и прочих ресурсов на сбор, проверку и анализ информации, а само распространение информации осуществляется между участниками обмена мгновенно.

Размышляя над принципом информированности, американский экономист Элинор Остром (1933–2012) задала правомерный вопрос: «Если принять гипотезу о наличии полной информации, довольно трудно объяснить, зачем индивиды осуществляют надзор за соблюдением правил другими индивидами». Ответ в том, что исходная предпосылка, на наш взгляд, ошибочна – в реальных условиях информация не является совершенной.

Полистаем записки Черчилля, которые он направлял своим подчиненным, и выберем для примера одну из них. Наш выбор остановился на документе от марта 1941 года, адресованном главе МИД Энтони Идену (1897–1977); он затрагивает вопросы высадки британских коммандос на греческий остров Кастелоризо, архипелаг Додеканес. Премьера интересовало: количество высадившихся десантников; места высадки; насколько далеко удалось продвинуться; количество захваченных пленных; понесенные потери; как получилось, что противник смог получить подкрепление с моря, которое, как полагалось, полностью контролировалось британцами; какие военно-морские и сухопутные силы получил противник после подкрепления; откуда прибыло подкрепление? Несмотря на то что с момента высадки прошло уже четыре дня, Черчилль не располагал информацией, позволяющей ответить на эти вопросы. Не располагал ею и Иден, которому для сбора необходимых данных нужно было потратить время и предпринять определенные усилия. «Война – это в первую очередь Неизвестность и Неожиданность», – однажды заметил Черчилль своей супруге21.

Не только война. Этот и множество других подобных примеров демонстрируют, что в реальной жизни руководителей окружает неполная информация, работа с которой сопряжена с издержками поиска, передачи, проверки, анализа, хранения и защиты. «Неотъемлемой чертой принятия любых решений является неполное знание обо всех имеющихся возможностях и факторах, которые способны повлиять на результаты этих решений», – заявил в одной из своих лекций лауреат Нобелевской премии по экономике Кеннет Эрроу (1921–2017). Но и это еще не все. Как писал Черчилль об одной военной операции: «Степень осведомленности основных участников была неодинаковой».

Помимо неполноты информация также характеризуется неравномерностью (или, как принято говорить, асимметричностью) распределения. Другими словами, каждый из нас по любому вопросу не владеет всем объемом данных, при этом одновременно есть и те, кто подкован лучше нас, и те, кто по тому же вопросу знают меньше нас. Другой известный нобеляр, Фридрих фон Хайек (1899–1992), указывал, что с учетом асимметричности информации любое решение есть результат «взаимодействия людей, каждый из которых владеет лишь частичным знанием». По его мнению, «допускать, что все знание дано одному уму, значит отбросить саму проблему и пренебречь всем, что есть важного и значительного в реальном мире». Об этом высказывании следует помнить всем, особенно тем, кто считает, что они знают все, что нужно для принятия решений22.

С неполнотой и асимметричностью распределения информации связано появление на сцене важного действующего лица – неопределенности. «Неопределенность наводит на немцев ужас», – заметит однажды Черчилль. Не только на немцев. Неопределенность является настоящим бичом всех руководителей. Хотя не все готовы это признать. Многие современные подходы к подготовке управленческих кадров, а также различные инновации в менеджменте стараются сформировать у руководителей ощущение, что все находится под контролем и все обстоятельства предусмотрены. Опыт Черчилля, признававшего «ограничения осведомленности» руководителей и тот факт, что «успех нельзя гарантировать», служит наглядным опровержением столь оптимистичных предпосылок. Вспоминая кризисы, через которые ему пришлось пройти, он констатировал, что «на войне редко можно действовать наверняка», обычно приходится забыть о «четкости и определенности». «Судьба страшно наказывает тех, кто играет, опираясь на несомненные факты», – предупреждал политик, советуя «разрабатывать в деталях нескольких планов с учетом непредвиденных обстоятельств»23.

По мнению лауреата Нобелевской премии по экономике Дугласа Норта (1920–2015), в основе «неустранимого характера неопределенности» лежит несовершенство обратной связи, а также неполнота информации в процессе человеческого взаимодействия. На самом деле неопределенность бывает разной. Для одних случаев отсутствует информация о параметрах проблемы, при этом сама проблема и возможные варианты ее решения известны. Для других – ничего не известно ни о самой проблеме, ни о возможных способах исправления ситуации. Профессор Ричард Ланглуа (род. 1952) ввел для этого соответствующие термины: параметрическая и структурная неопределенность24. Из-за неопределенности возникает риск, с которым, как однажды заметил Черчилль, «всегда сопряжены все великие дела». И не только великие. Ситуация осложняется тем, что руководитель одновременно решает множество проблем, вероятностные процессы в каждом из которых, суммируясь вместе, выводят ситуацию за пределы управляемости. «Для того чтобы постигнуть все несовершенство человеческих возможностей, следует вспомнить, сколько разных действий проводилось во многих местах одновременно», – констатирует британский политик25.

Для устранения неопределенности нужна информация, но она, как правило, отсутствует, поэтому ее приходится искать и приобретать. К. Эрроу предложил рассматривать информацию как товар, который имеет свою стоимость. Также он указал на существование рынка информации, который не является конкурентным, то есть не обеспечивает эффективное размещение ресурсов. Принимая во внимание, что обнародование может обесценить информацию, для рынка информации характерна монополистическая структура со стремлением «получать сверхприбыль за счет использования конфиденциальных источников»26. Подобная особенность характерна как для организаций, защищающих свои технологии, так и для людей, которые ограничивают доступ к своим профессиональным знаниям, тем самым повышая себе цену и привлекательность для работодателей.