Даже если оставить подобные дилеммы, концепция ограниченной рациональности позволяет сделать несколько выводов, принципиальных для понимания управленческой деятельности. Даниэль Канеман со своим коллегой Амосом Тверски (1937–1996) доказали, что большинство ошибок в оценке ситуации и принимаемых решениях вызвано не влиянием эмоций, а самим механизмом мышления. Людям свойственно экономить интеллектуальные ресурсы, обращаясь к различным эвристическим методам сбора информации и выбора подходящей альтернативы. Применение подобных методов приводит к появлению множества психологических ловушек, которые, в свою очередь, являются причиной неправильных расчетов и ошибочных суждений. К указанным ловушкам относятся: при работе с информацией – непропорционально большое значение отдается непротиворечивой, легко воспринимаемой и быстро вспоминаемой информации; при выборе альтернатив – более ценными представляются те варианты, которые сохраняют существующее положение дел или позволяют оправдать ранее принятые решения; при решении проблем наблюдается стремление подменять проблемы на более понятные и легкие; при оценке вероятностей – склонность опираться на недостаточное количество наблюдений с преувеличением когерентности (связанности) и казуальности (причинности) наблюдаемых явлений; при формировании суждений существенной является зависимость не только от содержания, но и от формы подачи информации, а также от неконтролируемого влияния неосознаваемых событий. Ситуация усугубляется тем, что подобные ловушки часто объединяются вместе, усиливая друг друга и затрудняя путь к правильному решению36.

Упоминая экономию интеллектуальных ресурсов, нельзя не сказать о такой важной составляющей, как опыт. Глупо отрицать значительные преимущества опыта, который позволяет быстрее справляться со знакомыми задачами, а также оберегает от уже пройденных опасностей. Но и у этой медали есть обратная сторона. Желая упростить сложные проблемы и сократить вероятность ошибок, люди становятся заложниками привычных решений и выработанных шаблонов. В одной из своих работ, посвященных восприятию риска, К. Эрроу отмечал, что людям свойственно оценивать правдоподобность будущего события по степени его сходства с настоящим моментом, игнорируя при этом как вероятность прогнозов, так и качество эмпирических наблюдений – например, размер используемой выборки37.

«Генералы всегда готовятся к прошлой войне», – любят шутить в Британии. Прошедший через две мировые войны Черчилль, как никто, признавал правдивость этого ироничного замечания. В 1914 году он наблюдал, как, следуя тактическим установкам прошлого века, французские военачальники одели пехоту в яркие синекрасные цвета и отправили в безумное наступление навстречу винтовкам и пулеметам. В 1940 году военные стратеги не придали значение танкам и авиации, заплатив за свою привязанность устаревшим концепциям прорывом фронта и капитуляцией Франции. «В любой период нашей жизни мы продолжаем верить в то оружие и те уроки, которые дала нам прошлая война, – резюмировал в этой связи Черчилль. – Необходим удар извне, чтобы заставить пересмотреть наш опыт и установить новое соотношение вещей»38. Не дожидайтесь удара, скептически относитесь к аналогиям прошлого, считайтесь с настоящим и смотрите в будущее.

Легко сказать. На самом деле стремление держаться за проверенные наработки связано не только с экономией интеллектуальных ресурсов, но и с целым набором психологических факторов, в том числе увеличивающимся в процессе жизни консерватизмом и одновременно снижающейся способностью к обучению и освоению нового. Не стоит забывать и про сформировавшийся стиль управления – «ловушку компетентности», как ее назвал Дж. Пфеффер. «Руководители достигли успеха благодаря тому, что умеют делать определенные вещи определенным образом». Но стоит ситуации измениться, как их подходы оказываются неэффективными. И часто вместо того, чтобы отказаться от них, руководители обращаются к старым приемам еще тверже, проявляя упорство и усугубляя положение39.

Второй вывод из концепции ограниченной рациональности также связан с принятием решений, только не с самим процессом, а с результатом. Неоклассики считают, что в условиях ограниченных ресурсов обладающие совершенной рациональностью индивиды стремятся к максимизации результата в условиях лимита имеющихся средств. Однако, принимая решения в условиях неполной информации и ограниченных интеллектуальных способностей, люди склонны искать не лучшее, а удовлетворительное решение. Предлагая руководствоваться вместо принципа максимизации принципом удовлетворенности, Г. Саймон указывает, что, согласно психологическим исследованиям, в основе мотивации лежит неудовлетворенные стремления, которые побуждают нас к действиям и которые исчезают после удовлетворения40. Другой вопрос: чем определяется удовлетворенность? Очевидно, что большую роль играют не только такие внутренние факторы, как мировоззрение индивида, но и внешние условия, к которым относятся традиции, обычаи и нормы.

Зафиксируем пока понятие нормы и ту роль, которую она играет в процессе управленческой деятельности. В дальнейшем мы еще вернемся к этой теме, а пока отметим еще один нюанс, связанный с принципом удовлетворенности. Выше мы упоминали, что в поисках удовлетворения из-за ограниченных вычислительных способностей происходит анализ не всех доступных альтернатив, а их ограниченного набора. Но чем именно ограничен этот набор? В условиях экономии затрачиваемых на принятие решений ресурсов будет выбираться первый вариант, удовлетворяющий заранее заданным критериям, а добавление к рассмотрению каждой новой альтернативы будет происходить после оценки издержек на поиск информации о ней, а также ожидаемой от нее полезности.

В одной из своих работ, рассуждая об идеальном мире с объективным описанием действительности, а также неограниченными возможностями проведения расчетов и составления прогнозов, Г. Саймон указывает, что в подобных условиях нет необходимости проводить различие между окружающей действительностью и восприятием ее со стороны индивида. Нет необходимости и в понимании того, как индивид воспринимает мир и принимает решения, поскольку наблюдателю не составило бы труда предсказать его выбор41. Но в реальной жизни из-за отличий в восприятии происходящего, а также из-за ошибок в расчетах и принимаемых решениях подобные прогнозы невозможны. И третий вывод, который следует из концепции ограниченной рациональности, состоит в том, что не только неполнота и асимметрия распределения информации, но и сами люди являются источниками неопределенности.

В своих мемуарах Черчилль описывает, как после начала Второй мировой войны британские аналитики озаботились предстоящим вторжением противника на Туманный Альбион. Они рассматривали несколько вариантов нападения, просчитывали вероятность и оценивали возможность резервирования ресурсов для купирования каждого из них. Каким же было их удивление, когда после победы они узнали из захваченных документов противника, что немцы прорабатывали всего один план с вторжением через самую узкую часть Ла-Манша. «Если бы мы знали об этом, нам было бы значительно легче», – комментировал Черчилль. В другой раз он заметит, что «хотя составлять планы на будущее чрезвычайно важно, никто не может помешать тому, что намечаемые сроки не нарушались в результате действий противника».

В обоих приведенных случаях речь шла о противостоянии, когда запутывание противника воспринимается как данность, но увеличение неопределенности со стороны разных участников взаимодействия распространено и в коллективных действиях. «Риски, на которые готов пойти человек в зависимости от обстоятельств, представляют собой одно из самых странных проявлений психологии», – констатировал британский политик42.

Если первые два вывода, связанные с использованием эвристических методов в принятии решений и выбором удовлетворительного варианта при анализе ограниченного набора альтернатив, касались взаимоотношений с окружающей средой, то третий вывод фокусируется исключительно на человеческих взаимоотношениях. Продолжим движение в этом направлении и попытаемся развить то, что нам известно. Итак, мы показали, что все взаимодействуют друг с другом в условиях ограниченных ресурсов, приводящих к распределительному конфликту и борьбе за лимитированные средства. При этом каждый располагает неполной информацией, которая к тому же распределена асимметрично между участниками взаимодействия с ограниченными способностями по ее сбору и обработке. Какое поведение можно ожидать при таких ограничениях? Ответ будет неутешительным и даже в некоторой степени циничным. Перечисленные условия способствуют обману, а также стремлению воспользоваться собственным информационным преимуществом и ограниченной рациональностью другим. В этом стремлении к обману состоит четвертый фактор, который, как и следует ожидать, пользуется еще меньшей популярностью у благородных исследователей, чем предшественник. Но этот фактор имеет место, и, для того чтобы ему противостоять, его необходимо как минимум знать. Рассмотрим его в следующем разделе.

Оппортунистическое поведение

Упоминание обмана в человеческих отношениях можно найти в работах многих выдающихся мыслителей. Например, Никколо Макиавелли (1469–1527) в своем знаменитом «Государе» указывал, что «великие дела удавались лишь тем, кто не старался сдержать данное слово и умел, кого нужно, обвести вокруг пальца; такие государи в конечном счете преуспели куда больше, чем те, кто ставил на честность». А Томас Гоббс (1588–1679) в не менее известном «Левиафане» констатировал, что «слова слишком бессильны, чтобы заставить людей выполнять свои соглашения»43.

Значительный вклад в изучение эгоизма и его места в экономике внес Оливер Уильямсон. Он выделил три формы эгоистического поведения: слабая – послушание, когда человек идентифицирует себя с какой-то общностью; полусильная – простое следование личным интересам, характерное для неоклассического подхода, и сильная – оппортунизм, под которым понимается «преследование личного интереса с использованием коварства». В то время как неоклассики, хотя и признают эгоизм, но считают обман невыгодным, поскольку о нем сразу становится известно другим и лжеца ждет соответствующее наказание, подход О. Уильямсона учитывает асимметрию информации, издержки контроля и применения санкций.

Оппортунизм, который не всегда означает нарушение обязательств, имеет как явные формы, к которым относятся ложь и мошенничество, так и более латентные состояния, например искажение или сокрытие информации. По словам профессора Клода Менара, «из допущения оппортунизма вовсе не следует, что в поведении людей нет места доверию или другим мотивам, что все люди – совершенные эгоисты, игнорирующие других и лишенные каких-либо альтруистических стремлений». Помимо коварства и обмана оппортунизм означает стремление «воспользоваться открывающимися возможностями и обернуть в свою пользу невидимые и/или трудно верифицируемые события и действия»44.

Концепция оппортунизма обращает внимание на важную роль личного интереса, который стоит за большинством поступков и решений, а также указывает на множество ролей, которые может играть каждый из нас в зависимости от точки отчета. Например, для подчиненных руководитель подразделения является представителем администрации и проводником ее интересов, для высшего руководства – тот же сотрудник рассматривается как глава подразделения и защитник потребностей своих подчиненных, а для коллег – он воспринимается как конкурент за ограниченные блага. В этой связи вспоминается характеристика, которую нашему герою дал лейборист Эрнест Бевин (1881–1951) накануне разгрома вермахта и проведения в Британии всеобщих выборов: «Уинстон совершенно нормален как национальный лидер, но когда он вернется к лидерству Консервативной партией, ему нельзя доверять ни на йоту»45.