Главная награда для лидера (страница 4)
Вот что я знаю: мы сделаем все, что в наших силах, чтобы соответствовать убеждению, которое высказал нам этот человек. Вот почему как лидер, который развивает людей, я осознаю важность своих слов. Я ищу возможности раскрыть потенциал в жизни людей, особенно лидеров. Почему? Потому что, оглядываясь на лучшие моменты своей жизни, я понимаю, что большинство из них произошло, когда кто-то важный для меня высказал слова ободрения. Поощрение – это кислород для души, и если вы лидер, который хочет развивать других лидеров, вам нужно поощрять их и помогать им дышать.
Есть ли у вас способ «выращивать» таланты, как в фарм-клубе, в вашей организации, отделе или команде? Если нет, можете ли вы начать данную практику? Людям нужно место, где они могут проявлять себя и практиковать лидерство. Помимо этого, подумайте, положительно ли вы высказываетесь о жизни людей, особенно потенциальных лидеров. Если нет, начните делать это сегодня.
3. Активы, которых нет в наличии: «У кого имеется лидерский потенциал за пределами организации?»
Как бы я ни выступал за выявление лидеров в собственной организации, иногда внутри ее невозможно найти того, кто вам так нужен. Однако помните, что привлечение посторонних может создать определенные проблемы из-за неизвестности. Я думаю, что самая большая проблема – это культурная совместимость.
Я прочитал статью в журнале «Инк». Ее автор Дэвид Уокер, генеральный директор и соучредитель брокерской компании «Триплминт» по недвижимости в Нью-Йорке. Уокер писал в ней: «Если и есть нечто, что не дает каждому основателю спать по ночам, так это найм персонала. Поиск и найм лучших талантов – это огромная и нескончаемая задача… Хоть у каждой компании своя культура, есть четыре вопроса, которые помогут вам определить, хорошо ли подходит кандидат для установившейся культуры, независимо от того, в каком месте культурного спектра находится ваша компания».
Вот эти четыре вопроса:
1. Каким образом культура в вашей последней компании давала вам силы или лишала вас их?
2. Какие характеристики приходят вам в голову, когда вы думаете о лучшем боссе, который у вас когда-либо был?
3. Опишите, как вы справились с одним конфликтом между вами и вашим коллегой.
4. Какую обратную связь вы ожидаете получить в этой роли и как часто вы хотите ее получать?
Вот что мне действительно нравится в подходе Уокера. Задав первый вопрос, вы поймете, из какой культуры происходят кандидаты. Со вторым вопросом поймете их взгляд на лидерство. С третьим – их навыки общения. Четвертый вопрос поможет вам понять их ожидания в отношении обратной связи.
Уокер сказал: «Мне удалось нанять замечательных сотрудников, идеально вписавшихся в корпоративную культуру. Но на моем счету также и неудачные находки, которые в конечном счете не сработали. Нет такого, чтобы выбить тысячу очков, когда дело заходит о вопросе найма сотрудников. Вы будете совершать ошибки независимо от того, насколько хорошо в этом разбираетесь».
Когда вы приводите в свою организацию постороннего человека, как мне кажется, важно заранее установить ожидания с этим новым сотрудником. В своей книге «Leadershift»[7] я написал об ожиданиях, которые мы возлагаем на людей, присоединяющихся к нашей команде. Мы говорим им:
• «Дело не во мне, дело не в тебе, дело в общей картине, которая является чем-то большим».
• «Мы ждем, что вы будете продолжать расти».
• «Вы должны ценить других людей».
• «Всегда берите на себя ответственность».
• «Мы никогда не будем избегать трудных разговоров».
Чем больше мы смотрим на мир с одинаковой стороны, тем больше у нас шансов на успех.
4. Отношение потенциальных лидеров к работе: «Готовы ли они?»
Недавно я говорил о найме сотрудников с моим другом Эдом Бастианом, генеральным директором компании «Дельта Эйрлайнс». Эд сказал мне: «В “Дельте” мы нанимаем людей за отношение к работе, но обязательно развиваем их способности. Всегда начинайте с отношения. Приводите в команду тех людей, с которыми другим членам будет приятно работать».
«В “ДЕЛЬТЕ” МЫ НАНИМАЕМ ЛЮДЕЙ ЗА ОТНОШЕНИЕ К РАБОТЕ, НО ОБЯЗАТЕЛЬНО РАЗВИВАЕМ ИХ СПОСОБНОСТИ. ВСЕГДА НАЧИНАЙТЕ С ОТНОШЕНИЯ. ПРИВОДИТЕ В КОМАНДУ ТЕХ ЛЮДЕЙ, С КОТОРЫМИ ДРУГИМ ЧЛЕНАМ БУДЕТ ПРИЯТНО РАБОТАТЬ».
ЭД БАСТИАНОтношение к работе – это всегда выбор, в основе хорошего отношения лежит готовность. Готовность учиться, совершенствоваться, служить, думать о других, повышать ценность, поступать правильно и жертвовать собой ради команды. Лидерские навыки могут исходить из головы, но лидерское отношение всегда – из сердца.
Хорошие лидеры больше хотят чего-то для людей, которыми руководят, чем от них. В течение многих лет я учил потенциальных лидеров, что людей не заботит, как много вы знаете, пока они не узнают, как сильно вы заботитесь о них. Для этого требуется, чтобы лидеры лучше знали людей, которыми руководят, и понимали их чувства. И как сказали Джеффри Кон и Джей Морган: «Эмпатия имеет решающее значение в вопросах лидерства по многим причинам. В сочетании с честностью она способствует доверию. Она дает последователям ощущение, что об их интересах заботятся, и это создает позитивную энергию. Последователи, которые чувствуют, что лидер ценит их, мотивированы выполнять свои обязанности более преданно».
Когда у потенциальных лидеров правильное отношение, это легко почувствовать. Когда их сердца открыты, энергетика этих людей переполнена страстью, которая выплескивается наружу. У них есть энергия. Они позитивны. Они похожи на председателя и генерального директора «Беркшер Хатевей» Уоррена Баффета, которому настолько нравится то, чем он занимается, что он сказал: «Я танцую чечетку по дороге на работу каждый день». Они также похожи на давнего менеджера «Лос-Анджелес Доджерс» Томми Ласорда, который выиграл два титула чемпиона Мировой серии. Однажды вечером, после сокрушительного поражения от «Хьюстона» в плей-офф 1981 года, Ласорда все равно оставался бесстрашным и полным энтузиазма. Когда его спросили о таком оптимистичном настрое, он сказал: «Лучший день в моей жизни – когда мне удается выиграть игру. Второй по значимости лучший день в моей жизни – когда я справляюсь с ситуацией, в которой мы проиграли». Именно такое отношение вам и нужно искать в потенциальных лидерах, которых вы потом выберете. Они верят, что могут добиться успеха. Они готовы потратить на это время и приложить усилия. Даже перед лицом поражения они бодро продолжают работать и пытаются двигаться вперед.
Я восхищаюсь таким позитивным отношением и также обучаю ему своих учеников. Однако иногда даже парню с таким боевым отношением нужна небольшая помощь. В ноябре 2018 года я участвовал в рок-н-ролльном марафоне в Лас-Вегасе и полумарафоне с моим генеральным директором Марком Коулом. Марк – настоящий бегун, за его плечами несколько марафонов. Чего не скажешь обо мне. Я мало бегал с тех пор, как бросил играть в баскетбол в тридцать лет. Помимо этого, у меня были операции по замене обоих коленных суставов. Но я решил, что хочу участвовать в этой гонке с Марком – только как ходок.
Это был мой первый опыт участия в марафоне, и потому я был взволнован, когда мы начали. Если вы когда-либо участвовали в такой большой гонке, как эта, то знаете, насколько волнующей она может быть. Десятки тысяч людей на стартовой линии, рвущихся в путь. Играла музыка. Некоторые люди были одеты в костюмы. И гонка была ночью!
Как бы я ни был взволнован, должен признать, что примерно на десятой миле мое отношение изменилось и было уже не очень радужным. Запас физических сил подошел к концу, и я хотел остановиться. Но не сделал этого. Почему? Потому что Марк был со мной, подбадривал, помогал сохранять позитивное отношение, даже когда мое тело уже ничего не чувствовало, а сила воли была на исходе. И оно того стоило. Когда мы пересекли финишную черту, я очень гордился своим достижением. Могу предположить, что не так много семидесятиоднолетних участвовали в этой гонке. Но я не смог бы сделать этого без помощи Марка.
Позвольте мне сказать еще кое-что об отношении. Хороший характер – это то, что объединяет все положительные характеристики отношений, о которых я упоминал. В них входят готовность служить, бескорыстие, сочувствие, рост и самопожертвование. Характер держит все на своих местах. Без него все положительное отношение могло бы довольно быстро сломаться. Характер – это умение хорошо управлять своей жизнью, чтобы в дальнейшем хорошо руководить другими. Как сказала Гейл Биб: «Формирование характера позволяет предсказать то, как люди руководят. Предсказуемость, надежность и последовательность – эти три качества обеспечивают надежность руководящего состава и мотивируют людей доверять ему. Наша эффективность в качестве лидеров основана на доверии».