Иллюстрация 2. Расходы на НИОКР в коммерческих компаниях и НКО (по данным Tipping Point Community). В бизнес-секторе административные расходы рассматриваются как важные и инфраструктурные, поэтому на НИОКР выделяется значительная доля бюджета. В НКО же их считают накладными расходами и стараются не выделять на них больше 20 % бюджета, а потому на финансирование НИОКР средств практически не остается.

T Lab провела исследование и установила, что в области залива Сан-Франциско 80 тыс. детей лишены доступа к дошкольному образованию. Научная группа лаборатории обозначила это как ключевую проблему и принялась искать решение. Первым делом сотрудники T Lab, молодые профессионалы, практикующие человекоориентированное проектирование, обратились к местным жителям и выяснили, каким они видят дошкольное образование своих детей и как, с их точки зрения, его можно было бы организовать. Кроме того, они посетили местные общественные организации, школы, библиотеки и пообщались с родителями, учителями, директорами и вообще со всеми, кто мог бы предложить решение проблемы.

Затем команда лаборатории провела мозговой штурм (в человекоориентированном проектировании этот процесс часто называют идеацией). Сотрудники сделали целый ряд любопытных предложений, включая проект создания музея на колесах, который курсировал бы по городу. Группа выбрала восемь идей и разработала серию прототипов для испытаний. Один из вариантов предполагал, что автобус превращается в класс. Это было заманчиво, поскольку избавляло от необходимости арендовать помещение или вовсе возводить новое здание. Кроме того, если бы позволило расписание, мобильный класс мог бы обслуживать семьи в нескольких точках города.

Иллюстрация 3. Фаза идеации проекта автобуса для дошкольников, созданного T Lab (предоставлено Tipping Point).

Команда сделала из картона несложный макет автобуса и показала его родителям, учителям и руководителям школ. Они старались учесть все возможные проблемы. Вопросы, которые задавали сотрудники T Lab, были примерно таковы: «Что бы вас беспокоило, если бы ваши дети получали дошкольное образование в автобусе?», «Не смутит ли вас, если ваш ребенок будет находиться в таком автобусе?». Многие опрошенные пришли от идеи в восторг: дети и в самом деле могли получить дошкольное образование. Но некоторых родителей беспокоил вопрос безопасности: они спрашивали, будет ли автобус с детьми ездить по городу. Кроме того, высказывались предположения, что автобус может понравиться детям гораздо меньше традиционной классной комнаты. Но в целом реакция опрошенных показала, что у идеи есть потенциал, особенно если учесть, что по плану T Lab автобус во время занятий должен был не ездить, а стоять. Следующим шагом должно было стать создание работающего прототипа, который можно было бы испытать с привлечением детей.

Сначала в T Lab при помощи малярной ленты создали подобие салона автобуса в натуральную величину. Затем оборудовали воображаемый мобильный класс дешевыми полками, стульями, ковровым покрытием и игрушками из IKEA. После этого взяли в аренду старый школьный автобус и воссоздали в нем придуманный дизайн салона. T Lab получила от Aspire разрешение проверить эту идею в течение двух дней в одной из начальных школ Окленда и попросила учителей и родителей с детьми принять участие в эксперименте. Результат оказался превосходным. Автобус понравился не только учителям и родителям, но и, что важнее всего, детям!

Иллюстрация 4. Человекоориентированное проектирование автобуса для дошкольных занятий (предоставлено Tipping Point).

С учетом положительной реакции на проект Aspire решила принять участие в его доработке. Tipping Point выделила на НИОКР $250 тыс., и это позволило провести более масштабные испытания. Автобус поставили на парковку оклендской школы и предложили родителям, у которых помимо школьников были дети младшего возраста, принять участие в эксперименте. В итоге 14 дошкольников занимались в мобильном классе пять месяцев. Автобус стал местной достопримечательностью. «Одни ребята, сидя на установленных вдоль салона сиденьях, считают, рисуют, смеются и иногда делают стойку на руках на коврике в задней части салона, напротив запасного выхода. Другие снаружи делают бусы и играют в цветные кубики», – писала газета San Francisco Chronicle8.

Иллюстрация 5. Проект T Lab: Aspire Little School.

После столь успешных испытаний сотрудники T Lab составили список семей, которые хотели бы получить «место в автобусе», а Aspire решила выделить $450 тыс. на пилотную программу, рассчитанную на полный учебный год. Tipping Point поддержала пилот грантом на $200 тыс. Теперь Aspire смогла купить автобус и обеспечить обучение 28 четырехлетних детей по пять дней в неделю. Пилот был весьма популярен как среди учителей, так и среди родителей, которые понимали, что дошкольное обучение позволяет подготовить малышей к школе и обеспечивает им лучшую успеваемость в дальнейшем.

Aspire была готова расширить программу, но неожиданно столкнулась с преградой: власти Калифорнии не разрешили ей увеличить парк автобусов, сославшись на то, что это нарушает технический регламент штата. Однако сотрудники Aspire не опустили руки. Они вернулись к чертежам и использовали дизайн салона автобуса для перепланировки классов в своих школах. В некоторых случаях они решили сделать пристройки к школьным зданиям. Как выяснилось, перенос дошкольного обучения в помещение позволил бы охватить больше детей, чем это можно было сделать с автобусами. Это давало Aspire надежду, что она сможет предоставлять услуги по подготовке к школе всем желающим. К 2019 году в пяти классах для дошкольников, появившихся в ее учебных заведениях, по плану должны были заниматься 132 ребенка.

Ренука Кхер, узнав, что власти штата похоронили идею с автобусами, забеспокоилась о том, как на эту новость отреагирует команда T Lab, члены которой успели сродниться с проектом. Поначалу те и в самом деле расстроились, но затем осознали, что испытания по этой программе стали для них, по сути, процессом познания, который помог Aspire найти оптимальное решение. Эта история – яркий пример того, как важно в человекоориентированном проектировании фокусироваться именно на решении проблемы и не привязываться к одной конкретной идее.

ЭТО МОЖЕТ КАЖДЫЙ

«Неудивительно, что Aspire столь блестяще применила метод человекоориентированного проектирования, ведь идея родилась в T Lab, а ее финансирование обеспечила Tipping Point», – скажете вы. Действительно, несмотря на наметившуюся тенденцию поддержки НИОКР, стартовые инвестиции в социальные стартапы до сих пор остаются редким явлением, большинство из них не могут рассчитывать на помощь доноров. Тем не менее этап исследований и тестов можно провести даже при ограниченном бюджете. Многие социальные инноваторы, с которыми я общалась, для доработки своих моделей, оценки их эффективности и получения финансирования применяли упрощенные методы человекоориентированного проектирования.

Одна из них – Александра Бернадотт, основательница организации Beyond 12, занимающейся технологической и коучинговой поддержкой учащихся колледжей из малоимущих семей. Ее родители иммигрировали в США из Гаити ради будущего дочери. Бернадотт пришлось много работать, чтобы поступить в Дартмутский колледж. В беседе со мной она живо описывала, как тяжело ей было учиться там: родители не могли помочь ей подготовить резюме, ждать помощи в получении летней практики ей тоже было неоткуда. Спустя семь лет, когда Бернадотт уже работала в благотворительном фонде New Schools Venture Fund, поддерживающем образовательные НКО, она узнала, что ее опыт не уникален (по статистике, к 24 годам степень бакалавра получают лишь 9 % студентов из малообеспеченных слоев населения, тогда как среди студентов из состоятельных семей этот показатель достигает 77 %), и решила изменить такое положение дел.

У Бернадотт было четкое представление о группе населения, которой она хотела помочь, но она не знала точно, как это сделать. С одной стороны, бесплатный интернет-ресурс мог бы охватить значительное число студентов. С другой – коучинг-курсы обеспечивали более глубокий, персонализированный подход к делу. У Бернадотт не было ни личных накоплений, ни фондов, готовых поддержать ее идею на начальном этапе. Поэтому она решила разработать свой человекоориентированный метод НИОКР. Бернадотт начала сотрудничать с компанией, специализирующейся на опросах фокус-групп студентов, которые первыми в своих семьях поступили в колледж. Ей необходимо было изучить лучший опыт работы с такими учащимися, и это удалось сделать через Latino Alliance и Black Student Union. Там же Бернадотт получила немало ценных советов и список вопросов, ответы на которые помогли бы понять, через что пришлось пройти предполагаемым бенефициарам. После этого она перешла к исследовательской фазе работы, отправившись в кампусы для общения со студентами. Бернадотт устраивала круглые столы в студенческих союзах, писала в Facebook и использовала сарафанное радио, чтобы связаться как с теми, кто все еще учился в колледже, так и с теми, кто вынужден был из него уйти. Получив комментарии студентов, она организовала мозговой штурм, давший целый ряд вариантов стратегии помощи студентам. Они остановили свой выбор на модели, в которой создание мобильного приложения, связывающего студентов с ценными ресурсами кампуса, совмещалось с коучингом по преодолению жизненных трудностей. По мнению Бернадотт, эта ранняя фаза стала ключевым фактором успеха Beyond 12, поскольку стартапу удалось установить доверительные отношения с целевой аудиторией. Общение со студентами оказалось настолько важным, что команда Бернадотт продолжает регулярно встречаться с ними и выяснять, что в работе НКО их устраивает и что, возможно, следовало бы улучшить. Отклик студентов приобрел еще большее значение несколько лет спустя, когда Beyond 12 получила грант на наем компании IDEO, которая должна была наладить в организации более четкий процесс НИОКР. Целью было создать условия для расширения услуг и добиться финансовой стабильности НКО. Несколько бенефициаров программы Beyond 12 также участвовали в работе по ее совершенствованию.

IDEO начала с изучения аналогичных моделей в мире бизнеса – и нашла компанию Weight Watchers, чья модель работы тоже предполагала совмещение коучинга с технологической поддержкой. «Сама я не догадалась бы обратиться к опыту Weight Watchers, они ведь не из нашей сферы деятельности. Но эта компания оказалась просто идеальным образцом для подражания: мы стали учиться у них, потому что нам подходило буквально все», – вспоминает Бернадотт. Затем IDEO провела несколько бесед со студентами, которым помогала Beyond 12. После каждой такой беседы на стенах комнат, где они проходили, оставались яркие стикеры с предложениями об улучшении работы мобильного приложения.

В итоге появились десятки идей относительно внешнего вида и свойств программы. Выбрав несколько из них, IDEO и Beyond 12 сверстали варианты интерфейса в InDesign и показали студентам скриншоты. В ходе обсуждения скриншотов выяснилось, что учащимся больше всего нужны ресурсы, которые помогали бы им в учебе (присылали бы напоминания о датах сдачи работ, записи на те или иные курсы, возможности обращения за финансовой помощью), и команда доработала проект приложения в соответствии с этими пожеланиями. Поскольку у организации был налажен тесный контакт с бенефициарами, ее сотрудники имели возможность неоднократно обращаться к ним во время проектирования и получать их отзывы.

Сегодня Beyond 12 отслеживает успехи в учебе более 50 тыс. студентов колледжей и занимается коучингом около 2 тыс. учащихся в 180 кампусах. Все тесты окупились с лихвой. 82 % студентов, поступивших в колледжи осенью 2011 года и прошедших подготовку у коучей Beyond 12, проучились как минимум до третьего курса. В целом же по США до третьего курса дотянули только 59 % учащихся из малообеспеченных слоев населения.