Приближаясь к пятой годовщине первого издания «Сил добра», мы остро почувствовали, что несколько последних лет были крайне непростыми для некоммерческого сектора. На этом фоне мы решили вернуться к своей работе: обновить ее результаты, с тем чтобы они отражали новую, более суровую реальность, и вновь получить от лучших НКО уроки, как выживать и даже преуспевать в сложные времена.

МОЖНО ЛИ ПРЕУСПЕВАТЬ В НЕСПОКОЙНЫЕ ВРЕМЕНА

Ощущение возникшего кризиса заставило нас заняться обновлением материала книги «Силы добра». Нам было очень интересно понять, какую роль играли огромные экономические, социальные и политические перемены в социальном секторе. Как они повлияли на развитие 12 организаций, деятельность которых мы изучали с самого начала? Как повлияли эти тенденции на мелкие НКО, пытающиеся сделать в своих сообществах максимально много при минимальном бюджете? А если говорить об основной теме этой книги, мы хотели понять: способны ли шесть выявленных нами практик сохранить актуальность в совершенно иных условиях?

Ничто из того, что нам удалось узнать, не заставило нас отказаться от шести практик, описанных в первом издании. В последние несколько лет мы объезжали страну, общаясь с НКО и филантропическими организациями, проводя семинары и консультируя различные организации из этого сектора. И наша вера в фундаментальную эффективность шести практик для масштабирования социального влияния только укрепилась. Повсюду мы видели примеры больших и малых НКО, использующих отдельные или все практики для увеличения своего влияния. И самое главное, наши выводы были подкреплены обратной связью, откликами читателей. Многие писали нам, что благодаря книге смогли обрести новый язык и новые рамки для описания того, что делали все это время.

Когда мы только занялись изначальным исследованием для книги «Силы добра», в центре нашего внимания были вопросы организационной эффективности и управления некоммерческими организациями. Мы писали в жанре деловых бестселлеров типа «От хорошего к великому» (Good to Great) и «Построенные навечно» (Built to Last), поэтому надеялись выявить какие-то внутренние практики менеджмента, позволившие этим 12 НКО стать великими. Однако в ходе работы мы пришли к обратному выводу: выстраивание хорошей организации необходимо, однако этого недостаточно. В реальности все 12 изученных нами влиятельных НКО управлялись по-разному и имели разную культуру. У них был несопоставимый по размеру бюджет, их бренды были известны в разной степени, их правления состояли из совершенно разных людей, а в их внутренней деятельности можно было встретить крайне мало общих закономерностей.

В их деятельности были заметны общие черты, которые и позволили нам выявить шесть практик. И главным было то, что они явно концентрировались на окружающем мире, на вовлечении в работу всех секторов и на влиянии на других людей с целью превратить их в пропагандистов своей идеи. На изменение системы извне – через влияние на правительственную политику, практическую работу на местах и развитие социальных и организационных сетей – они тратили столько же времени, сколько и на собственную деятельность. Практики менеджмента как таковые волновали их намного меньше, чем способность влиять на других и создавать общественные движения, способствующие долговечным переменам.

Фактически это был новый, нестандартный взгляд на работу некоммерческих организаций – и мир НКО обратил на это внимание. Последние пять лет мы замечаем изменения в языке и образе мышления многих НКО. Разумеется, это произошло не только под влиянием нашей книги, но и в связи с тем, что об этих идеях начали писать и говорить другие люди. Происходит качественный скачок по сравнению с двумя предыдущими десятилетиями. Раньше основное внимание уделялось роли личности (социального предпринимателя) и организаций, а теперь происходит концентрация на развитии сетей, экосистем и на коллективном воздействии. Мы не изобрели эти шесть практик – концепции адвокации^[2], корпоративных партнерств, выстраивания общественных движений, организации работы рядовых сотрудников на местах и развития инноваций известны уже давно, – но, возможно, никогда прежде они не привлекали столь большого внимания. И все, что мы сделали, – еще раз рассказали об этих практиках в едином контексте и проиллюстрировали ясными практическими примерами их использования 12 НКО с целью масштабирования влияния.

Многие читатели интуитивно поняли, что шесть практик связаны скорее не с управлением НКО, а с новым подходом к влиянию организации на окружающий мир на основе выстраивания массовых движений. Им пришлась по душе схема, помогающая перейти от организационного образа мышления к мышлению, основанному на отношениях, от модели производства промышленной эры (в рамках которой НКО создает товары и услуги для клиентов) к сетевой модели, в которой смысл жизни НКО заключается в том, чтобы вдохновлять на действия других и тем самым служить катализатором социальных перемен.

Хотя эта модель более всего подходит не обычным благотворительным организациям, таким как благотворительные школы, больницы и церкви, а тем, кто проводит социальные перемены и стремится к максимально долгому влиянию, ее идеи важны для многих НКО.

Различие малозаметно, но оно очень важно, поскольку именно оно влияет на то, как мы формулируем понятие успеха в социальном секторе. Можно ли считать успехом наличие эффективной и производительной организации, способной удовлетворять немедленные и краткосрочные потребности своей аудитории? Или же успех больше связан с реализацией своей миссии и сохранением значительного влияния в долгосрочной перспективе? Большинство НКО утверждают, для них больше важно второе, однако на практике чаще занимаются первым. На самом же деле здесь нет противоречия. Для НКО важно быть эффективной и производительной, но это не самоцель, а средство достижения социального влияния, точно так же для нее важно удовлетворять текущие потребности своей аудитории, даже если она жаждет долгосрочных социальных перемен. И эта точка зрения становится все более популярной в нашем секторе. Представьте себе, что мы взяли размышления о социальных движениях и адвокации 1960-х и 1970-х годов, совместили их с тем, что узнали в 1980-х и 1990-х о создании сильных организаций, и перенесли все это на новый уровень, добавив системное мышление, онлайн-инструменты и новое понимание роли нетворкинга и коллективного действия.

Лидеры НКО все лучше понимают, что их реальная власть состоит в способности выстраивать платформы для общения, делиться идеями и информацией, влиять на других с целью распространения инновационных моделей работы. Оказывая услуги клиентам и помогая в удовлетворении самых срочных потребностей, они одновременно создают связи между различными решениями, отраслями и секторами. Monitor Institute (где теперь работает Хедер) называет это новое положение вещей работой внутри сети и через нее или сетевым подходом к социальным переменам. Самые успешные НКО и доноры понимают, что не смогут достичь максимального влияния, действуя в одиночку. Они должны сотрудничать и использовать силу организационных сетей и отдельных последователей. Они умеют выстраивать связи с коллегами по НКО и другими действующими лицами. Они взаимодействуют с частными компаниями и правительственными организациями, а также мобилизуют частных лиц – и в итоге им оказывается под силу решение даже самых масштабных проблем.

Иными словами, успех возникает, когда НКО стремятся к коллективному влиянию, а не работают в изоляции и не концентрируются только на укреплении собственной организации. Об этой концепции Лесли и ее коллеги по FSG Джон Каниа и Марк Крамер пишут в своей книге Do More Than Give: Six Practices of Donors Who Change World, основанной на примерах из книги «Силы добра» и из их же статьи в журнале Stanford Social Innovation Review3.

Коллективное влияние требует, чтобы организации приняли системный подход к социальным переменам, при котором НКО, правительства, бизнес и общественность объединяются вокруг решения общей задачи и используют единые показатели для оценки своего прогресса. Основное внимание в этом процессе уделяется отношениям между организациями и эффективности движения к единой цели. Важно отметить, что организация, нацеленная на решение сложных проблем, стоящих перед нашим миром, не должна ограничиваться масштабированием или распространением одной социальной инновации; наибольшего успеха добиваются сети НКО, управляющие коллективным влиянием и в связи с этим способные добиваться больших результатов, чем любой игрок-одиночка.

В своей нынешней деятельности в качестве советников и консультантов компаний социального сектора мы активно занимаемся этой темой и изучаем, что, с точки зрения лидеров НКО и крупных филантропов, значит «добиваться результатов более эффективным образом». Что необходимо делать для фундаментального изменения системы? Что значит «фокусироваться на масштабировании влияния», а не на масштабировании программ или организации? И возможно, самый важный вопрос звучит так: каким образом мелкие и локальные НКО могут максимизировать свою эффективность в этом сетевом мире, с учетом того что они в совокупности получают львиную долю ресурсов и влияют на гораздо большее количество жизней, чем любая отдельно взятая НКО национального масштаба?

Согласно исследованиям Urban Institute, более 80 % всех американских благотворительных организаций работает с годовым бюджетом менее $1 млн4. На каждую крупную НКО, представленную в нашем изначальном исследовании, приходятся сотни тысяч организаций, обслуживающих локальные сообщества и стремящихся расширить свое влияние даже с незначительными ресурсами. Хотя наше изначальное исследование было посвящено вопросу о том, как НКО могут масштабировать свое социальное влияние, ко времени, когда мы изучили 12 влиятельных НКО, большинство из них уже работало 20–30 лет и оперировало значительным бюджетом, в районе $40 млн (одним из принятых нами критериев отбора организаций был их национальный или даже международный масштаб влияния). Понятно, что это далеко от реальности, с которой сталкиваются многие локальные организации, пытающиеся укрепить свое влияние на ограниченной территории. И когда мы решили выпустить данное исправленное и дополненное издание, нам захотелось ответить на вопрос: как могут применяться шесть практик в различных экономических контекстах и как ими могут воспользоваться небольшие НКО?

В поисках ответов на эти вопросы мы шли двумя параллельными путями. Прежде всего, мы связались с каждой из 12 влиятельных НКО, взяли интервью у всех генеральных директоров (за исключением одного) и в ряде случаев побеседовали с другими высшими руководителями, с тем чтобы понять, что изменилось в их работе, как они адаптировались к новой экономической реальности и что они делали по-своему в процессе применения шести практик. Кроме того, мы искали примеры локальных или небольших НКО, которые использовали одну или несколько практик для углубления своего влияния в сообществах. Найдя такие организации, мы проанализировали и их деятельность. Полученные выводы изрядно нас удивили – думаем, что они удивят и вас.

ЧТО НОВОГО В ЭТОМ ИЗДАНИИ

Данное издание включает в себя три совершенно новые главы, основанные на новом исследовании, а также диагностический инструмент, помогающий лидерам организаций всех типов, размеров и возрастов понимать, с чего нужно начинать и как усиливать работу с помощью шести практик. Кроме того, мы изменили структуру книги, чтобы сделать цели ее отдельных разделов более четкими.