Проектное управление. Как правильно делать правильные вещи (страница 4)
Теперь вопрос: как вы думаете, как лучше делать проекты в хаотическом домене? Ответ: в хаотическом домене проекты лучше не делать. Он про быстрое принятие решений на основе базовых принципов, разруливание возникающих инцидентов, быстрое выполнение поручений. В общем, это антикризисное управление в реальном времени, штабная культура.
Проекты иногда попадают в этот режим, например при сваливании в кризис. Со многими это недавно случилось – при введении ковидных ограничений. В том же «Кварке», например. Но в целом этот домен не про проектное управление. Сначала нужно стабилизировать ситуацию, и только потом запускать проекты. Хотя есть отдельный вид проектов, специфический для России, – форсированные, или, как их еще называют, мобилизационные. Они запускаются в очень высокой степени неопределенности и под большим давлением внешних факторов. Я как раз исследую такие проекты и даже с коллегами в 2023 году выпустил доклад «Форсированные мегапроекты. Российский опыт двух столетий»[1]. Но о том, как управлять такими проектами, видимо, будет отдельная книжка…
Вернемся к примеру нефтяной компании, который мы рассматривали ранее. Помните стикеры, попавшие в разные домены? Эти проекты управлялись как раз по-разному.
• То, что попало в ПРОСТОЙ домен («Все знают»), делалось в рамках операционной деятельности, по инструкции, специально ничего особенного не изобретали. Собственно, это и не проекты были, а текущая операционная деятельность.
• То, что попало в СЛОЖНЫЙ домен («Эксперт знает»), запускалось как классические проекты.
• То, что попало в ЗАПУТАННЫЙ домен («Никто не знает, но мы узнаем»), запускалось как гибкие проекты.
А как вы думаете, что делали с проектами, которые попали в хаотический домен?
…
Решили делать хоть что-то. «Ввяжемся в драку, а там посмотрим». Проекты не запускали – наметили буквально первые шаги, которые будут выполняться в ручном режиме и находиться на особом контроле. Они могли стать проектами, когда появлялась хоть какая-то ясность. Вообще, когда таких хаотических активностей немного, это нормально. Нехорошо, если все проекты мигрируют в этот домен.
Вы можете спросить: зачем мы столько времени посвятили разбору разницы между проектами и процессами, поиску границ применимости подходов? Дело в том, что создание сложных уникальных продуктов требует применения особого подхода. Важно разделять процессный и проектный виды деятельности. Они планируются, организуются и контролируются совсем по-разному, требуют различных компетенций. При этом не стоит стрелять из пушки по воробьям – применять проектный подход для простых задач, которые могут быть решены в рамках текущей деятельности.
У меня есть такая метафора: раньше в нашем условном корпоративном зоопарке было два основных «животных» (две управленческие рамки) – проекты и процессы. Но сейчас к ним прибавилось много других, и каждое «животное» требует своего ухода. Под каждый из них придуман свой набор подходов, методик и инструментов для планирования, организации и контроля работ. Многие инструменты полезны и используются в разных рамках, и часто возникает идея, что нет нужды делить «животных» в зоопарке и специально за ними ухаживать. Какая разница – проект, процесс, продукт, стартап?! Но это на самом деле важно. Если вы скажете: «Какая разница, что это за животное, – я со всеми буду обращаться одинаково. Все у меня будут собаки. Буду кормить, вычесывать и выгуливать два раза в день!» – ну, кошка, может, напряжется и привыкнет, а вот рыбкам станет от такого ухода плохо…
Но давайте погрузимся в специфику проектов. Разберем, что же их делает таким специфическим «животным» в нашем зоопарке.
КРАТКОЕ РЕЗЮМЕ ДЛЯ СЛОНОВЩИКА
• Модель «Киневин» (CYNEFIN) – базовая для определения, требуется ли вам проектное управление.
• Проектное управление не нужно там, где все абсолютно понятно (простой домен) и где много непонятного (запутанный и хаотический домены).
Рис. 2.8. Модель «Киневин»
• Важно разделять процессный и проектный виды деятельности. Они планируются, организуются и контролируются совсем по-разному, требуют различных компетенций.
• При этом не стоит применять проектный подход для простых задач, которые могут быть решены в рамках текущей деятельности.
Глава 3. Характеристики проекта. Сложность, уникальность, ограничения
Настанет время, когда потомки наши будут удивляться, что мы не знали таких очевидных вещей.
Сенека
Когда мы с коллегами разрабатывали российский ГОСТ по проектному управлению, то обнаружили, что единого, общего для всех определения проекта не существует. Каждый автор стандарта писал свое.
• ПРОЕКТ – это временное предприятие, направленное на создание уникального продукта, услуги или результата. PMBOK-7.
• ПРОЕКТ – это уникальный процесс, состоящий из набора взаимоувязанных и контролируемых работ с датами начала и окончания и предпринятый, чтобы достичь цели соответствия конкретным требованиям, включая ограничения по времени, затратам и ресурсам. ISO/TR 10006:1997.
• ПРОЕКТ – это уникальная совокупность взаимосвязанных действий (работ) с определенными датами начала и окончания, предназначенных для успешного достижения общей цели. Australian National Standard for PM.
• ПРОЕКТ – это уникальная совокупность скоординированных действий (работ) с определенными точками начала и окончания, предпринятая индивидуумом или организацией для достижения определенных целей с установленными сроками, затратами и параметрами выполнения. BS 6079-1:2000.
И так далее и тому подобное. В общем, мы решили: раз уж у всех есть свое определение, почему бы нам не сформулировать свое? И вот определение из ГОСТ Р 54869-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом».
Проект – это комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленный на создание уникального продукта или услуги в условиях временных и ресурсных ограничений.
И это определение, и вышеперечисленные выделяют три основные особенности любого проекта: сложность, уникальность и ограничения (рис. 3.1).
Рис. 3.1. Три основные характеристики проекта
Проект – это всегда про сложность: мы создаем то, что требует коллективной скоординированной работы группы людей. Это всегда про уникальность: мы делаем что-то исключительное, то, чего мы еще не делали. Ну, или, по крайней мере, не в этих условиях. Проект – это всегда про ограничения, в первую очередь по срокам.
И все три черты важны. Что будет, если одну из них убрать? Например, ограничения. Что мы увидим? Делаем что-то сложное, уникальное, но особых ограничений нет. На что это похоже? Например, на научную деятельность. Поиск каких-нибудь экзопланет в других звездных системах – это очень и очень сложно и очень-очень уникально. Но нет требования сделать это к какой-то дате. И здесь рамка проектного управления не нужна, избыточна. Уберем уникальность. Делаем что-то сложное в условиях ограничений – имеем процессную деятельность, работу по регламентам и опыту. Убираем сложность, необходимость совместной работы, – это задача экспертов, отдельное поручение. Не нужна проектная рамка.
Таким образом, нужны все три элемента.
Конечно, в этих критериях есть существенная доля субъективности: то, что для одной команды сложно и уникально, для другой – типовая работа. Например, для команды, которая уже организовала 15 конференций, провести 16-ю – легко и тривиально. Для тех, кто делает это в первый раз, – сложно и уникально.
Другой пример – доработка существующей и давно внедренной на предприятии информационной системы в зависимости от масштаба бедствия может рассматриваться и как процесс поддержки системы (создание нового отчета), и как полноценный проект (корректировка настроек системы в связи с изменениями правил регулирования рынка). Здесь особняком стоят проекты тиражирования уже существующих систем, например в региональные офисы. В зависимости от условий (трудоемкость, необходимость дополнительных настроек) это может рассматриваться и как проект, и как процесс.
Учитывая все эти особенности, в организациях обычно прописывают некоторую границу, выше которой необходимо применять проектный подход. Обычно это комбинация нескольких параметров: длительность, затраты, количество вовлеченных подразделений, рискованность и так далее. И если по этим параметрам деятельность оказывается достаточно масштабной, ее заворачивают в проектную рамку (табл. 3.1).
Таблица 3.1. Пример определения проекта для небольшой компании
* Необходимо выполнение не менее двух условий для перевода проектной задачи в проект.
** Возможно наличие затрат на единоразовые активности (закуп лицензий, оборудование и так далее).
Этот набор критериев может быть и совсем коротким (табл. 3.2).
Таблица 3.2. Пример критериев для регионального банка
Для выделения инициативы в проект необходимо соответствие всем четырем критериям.
Важно отметить, что проектный подход, кроме непосредственно проекта, предполагает и другие объекты управления – программу проектов и портфель проектов (табл. 3.3).
Таблица 3.3. Проект, портфель и программа
Портфель – это совокупность проектов, объединенных для эффективного управления достижением стратегических целей компании.
Программа проектов – группа взаимосвязанных проектов, которые объединены общей целью. Такой вариант может иметь ряд преимуществ, которых не достичь при управлении этими же проектами по отдельности.
Продолжая слоновью метафору: проект – это отдельный слон, программа проектов – несколько слонов, которые вместе идут к одной цели (на водопой ), а портфель проектов – это целое стадо слонов, осваивающих определенную территорию.
Сравнение проектного, программного и портфельного подходов
Программное и портфельное виды управления нужны, когда проект становится настолько большим, что управлять им целиком уже очень сложно (рис. 3.2).
Рис. 3.2. Схема управления проектом
Важно понимать, что программный и портфельный виды управления – это высшая математика проектного подхода. На сотню организаций, внедривших проектный подход, приходится всего несколько, которые доходят выше. И это очень жаль, потому что, согласно исследованиям (PMI Pulse of Profession 2021[2]