Давать право на ошибку. Руководители и сами ошибаются. Если этого права лишают подчиненного (жестким контролем, выговорами за малейшие просчеты), то вместе с тем лишают его и инициативы, ведь фактически руководитель ставит подчиненного в худшие, по сравнению с собой, условия.

Распространенные ошибки при поручении задания:

• давать поручения впопыхах;

• передавать поручение через третьих лиц;

• поручать первому попавшемуся;

• давать непродуманные поручения.

Позитивные приемы:

• объясняя задание, сочетать устную информацию с письменной (письменная информация менее подвержена искажению);

• тактично проконтролировать, правильно ли подчиненный понял задание (например, вопросом: «Что собираетесь предпринять?»);

• письменно фиксировать сроки, ответственных исполнителей, форму исполнения работы и отчета о ней;

• получив задание, подчиненному стоит проверить себя вопросом к руководителю: «Если я правильно понял, я должен сделать…»

Несоблюдение этих требований препятствует удовлетворительному исполнению поручений, что, в свою очередь, порождает у руководителя тенденцию опираться только на собственные силы. Так возникает пресловутая текучка – лавина мелких вопросов, из-за которых не получается заняться действительно важными делами, достойными времени руководителя.

При возрастании объема работы руководителю естественно перейти от разовых поручений к делегированию части своих полномочий (о делегировании полномочий – далее в соответствующем разделе).

Правило 10 вполне применимо и для домашних дел. Родители в семье руководят своими детьми и могут вырастить себе неплохих помощников, если будут с раннего детства поручать им какие-то (вначале несложные) дела: убрать игрушки, помыть тарелку, навести порядок в комнате, протереть пыль, полить цветы, сходить в магазин и т. д.

Правило 11. Оптимизируйте контроль.

При отсутствии контроля уровень исполнительской дисциплины неминуемо падает, что в итоге делает усилия руководителя бесплодными, а результаты его деятельности – плачевными.

Чрезмерный контроль также не годится, так как отнимает слишком много времени у руководителя. При этом последний превращается в надсмотрщика, не имеющего времени на осуществление таких важнейших функций, как принятие стратегических решений, прогнозирование, нововведения, совершенствование организации производства и управления, повышение производительности труда и заинтересованности исполнителей, улучшение условий труда, профилактика и разрешение конфликтов. Чрезмерный контроль, кроме того, неизбежно приводит к свертыванию инициативы подчиненных, к привычке не делать ни шага без санкции руководителя. А это еще больше увеличивает его нагрузку.

Таким образом, в постановке контроля необходимо найти некую золотую середину. В качестве таковой можно рекомендовать следующую двухзвенную систему.

1. Систематический контроль каждого подчиненного осуществлять по ключевым точкам: выделить ключевые моменты в действиях подчиненного и обязать его регулярно информировать о них.

2. Раз в месяц проверять исполнительность и ответственность каждого подчиненного путем дотошной ревизии выполнения им одной из его основных функций. Это позволит:

• составить объективное мнение о работе подчиненного;

• быть в курсе всех наиболее важных дел;

• держать подчиненного в состоянии уверенности, что любой крупный просчет не укроется от руководителя;

• своевременно помочь ему конструктивной критикой.

Экономьте на совещаниях. Совещания необходимо собирать только при наличии двух условий:

• без него не обойтись;

• оно подготовлено.

Совещания – один из наиболее дорогостоящих видов управленческой деятельности, и отнимают они значительное время.

Совещания станут менее продолжительными и более эффективными при выполнении, в частности, следующих условий:

• конкретно сформулированы цели, повестка заблаговременно доведена до всех участников;

• круг участников по возможности минимальный;

• каждому приглашенному руководителю разрешено присылать вместо себя своего заместителя (или специалиста) по рассматриваемому вопросу;

• заранее определена общая продолжительность совещания и отведено время на рассмотрение каждого пункта;

• назначены ответственные за подготовку и прохождение каждого вопроса повестки совещания;

• подготовлены и заранее розданы участникам проекты решения по всем обсуждаемым вопросам;

• пункты, оказавшиеся неподготовленными, снимаются с рассмотрения безоговорочно, причем в протокол совещания записывается замечание лицу, готовившему этот вопрос;

• председательствующий строго следит за регламентом, не допускает отклонений от темы, обеспечивает активность участников.

Более подробно об организации и проведении совещаний см. далее в соответствующем разделе.

О применимости рекомендуемых правил

Просмотрев перечень приведенных выше правил, вы, думается, согласитесь, что все они (исключая специфические производственные) применимы и вне работы, в повседневной жизни. В ней тоже не хватает времени, а то, что нам отпущено, мы часто расходуем не лучшим образом.

Применительно к домашним условиям формулировки некоторых правил претерпевают изменения. Например, правило 10 может прозвучать так: «Как можно больше дел поручайте детям и супругу». Польза от этого (как и в случае с работой) двойная – и экономия времени, и воспитание.

Рекомендуемые принципы годятся как для руководителей, так и для подчиненных. Поскольку руководитель заинтересован в наибольшей отдаче своей команды, то целесообразно внедрить эти принципы в своем подразделении. К тому же и самому руководителю легче совершенствоваться в более организованной среде.

Пожелания

• Время от времени просматривайте данные рекомендации, освежайте их в памяти – до тех пор, пока они не станут для вас постоянно действующими правилами.

• Фиксируйте любые, даже на первый взгляд незначительные успехи, выразившиеся в выигрыше времени, – это ускорит усвоение вами приемов управления временем.

Убедительное свидетельство

С удовольствием привожу письмо, полученное от одной из слушательниц проводимых мною семинаров по технике управления временем.

«Данную методику я опробовала на практике. Первое, что надо было сделать, – записать важнейшие дела в порядке их важности. И здесь возникла первая проблема: какое дело является действительно важным и насколько (все дела мне казались самыми важными). Кроме того, у меня было достаточно уже “горящих” дел, которые не терпели отлагательства, но браться за них мне совсем не хотелось. Включила и их в список. После решения этой задачи добавила в список характеристику срочности и т. д. В результате список получился довольно длинным.

Весь день я старалась действовать по плану, не отвлекаясь на мелочи. Записывала примерное время, которое у меня ушло на выполнение каждого дела.

Этот рабочий день я закончила с потрясающим результатом! Кроме того, что очень много успела сделать, я выполнила работу, которая давно “висела” надо мной. Окрыленная этим успехом, на следующий день я составила новый список: он был не такой большой, как первый, я легче определила важность своих дел, их срочность, поэтому и времени на его составление мне потребовалось меньше. Кроме основных дел, я закончила то, которое должно было, по моему мнению, умереть вместе со мной. Мне даже страшно было записывать его в список срочных дел. (Но я помнила, что вчера мне все удалось.) И первую половину нового дня я посвятила этому делу.

Так я работала в течение всей недели. В субботу вечером я села и попыталась, не глядя в свои записи, вспомнить и записать то, что я сделала за всю неделю, хотя бы самое значимое, большое по объему и т. д. Когда сравнила этот список со своими записями, то увидела, что сделала намного больше, хотя на первый взгляд это казалось нереальным.

В течение этой рабочей недели я не ощущала себя участником “бешеной гонки”, когда всегда торопишься, но ничего не успеваешь. В конце рабочего дня я чувствовала приятную усталость – это не было тем полным истощением сил, как когда я ранее ощущала хроническую усталость и с нетерпением ждала выходных.

Всю неделю я сама задавала темп работы, не разрывалась между двумя делами сразу, выполняла все четко по своему плану. Это было просто здорово!

Я продуктивно поработала в течение всей недели, а значит, в воскресенье с чистой совестью смогла отдыхать.

Следующим моим шагом было составление списка домашних обязанностей для всех членов семьи и примерных сроков выполнения дел. В результате у меня появилось свободное время и дома.

У меня действительно высвободилось время для решения всех моих дел, которые я запланировала. Я научилась определять, сколько примерно времени необходимо для выполнения конкретной работы, и теперь точно планирую ее. Отработав день по плану, вечером теперь не задумываюсь над проблемами на работе и тем, как мне завтра успеть еще и то и то, а просто отдыхаю».

О. Е. Скребко, преподаватель Белорусского государственного университета культуры 

Не будем медлить!

Одним из свойств человеческой психики является медлительность. Наиболее заметно она выражена у флегматиков. Однако трудно найти человека, который не помедлит, не отложит трудное или неприятное дело, вместо того чтобы сразу приступить к нему.

Специальные исследования показывают, что на счету этой нашей слабости – медлительности – больше потерянного, растраченного на мелочи времени, чем у любого другого фактора. Надежным противодействием ей служит неукоснительное следование изложенному выше правилу: «Беритесь прежде всего за самые важные и срочные дела».

У медлительности есть два главных союзника: привычки и инерция.

Привычки и инерция управляют нами

Изменить свои привычки трудно. Начать надо с их осознания. Это можно сделать, например записав дела и обязанности, которые мы привыкли делать сразу, не задумываясь, и делаем это легко, как бы между прочим.

Подобный список составляется в процессе деятельности. Многие ваши привычки назовут вам близкие, друзья, сослуживцы, чем значительно облегчат вашу задачу.

Обратите внимание на привычку откладывать – какого сорта дела вы стремитесь отложить?

Медлительности способствует и присущая нам инерция, которая проявляется в том, что продолжать дело легче, чем начинать новое.

Поэтому можно облегчить подход к новому делу тем, что начинать его с самого легкого шага.

Если дело большое, а тем более общественно значимое, можно применить еще один способ – психологический: приучать себя к мысли, что не начать новое дело, откладывать его – просто нельзя. Достигается это сообщением всем окружающим о том, что вы начинаете новое большое дело. После того как все кругом об этом узнают, не начать уже неудобно перед людьми – прослывешь болтуном.

Этот способ (как и все другие, здесь рекомендуемые) я многократно проверил на себе. В частности, последний прием использую постоянно, когда чувствую, что оттягиваю момент начала написания новой книги. Или когда ее создание затягивается и конца книги не видно, а надо ускорить завершение работы. Результат: это уже 30-я книга, написанная за последние 15 лет.

Наиболее распространенные случаи откладывания: неприятное дело, сложное дело и неопределенная ситуация. Рассмотрим каждый из них.

Неприятное дело

Такие дела чаще всего откладываются в надежде, что «обойдется».

Однако, как правило, не обходится, а усугубляется. Например, промедление с повышением оплаты труда приводит к конфликтам и уходу наиболее ценных работников. Откладывание мер по разрешению конфликта ведет к его разрастанию и углублению.

Порой достаточно задуматься об отрицательных последствиях не принятых своевременно должных мер, как ощутишь решимость действовать.