К сожалению, у вас может возникнуть такая психологическая модель: это мой бизнес, и, естественно, я желаю ему процветания. Поэтому все, что я делаю, происходит из благих намерений и – внимание – должно оборачиваться исключительно добром, вне зависимости от того, что я делаю и как, а также от того, что я не делаю. Ну а все реальное зло от сотрудников, внешних контрагентов, рынка, конкурентов и государства (список можно продолжить). Это, наверное, похоже на некую родительскую модель: я хочу ребенку добра, поэтому все, что я делаю с ним, оправданно и должно в итоге принести добро. Папа лучше знает.

Если ситуация в вашем бизнесе вам не нравится, значит, вы не делаете того, что нужно, и так, как нужно, и/или делаете то, что не нужно, и так, как не нужно. Статус собственника ничего не меняет. Я описываю ситуации, в которые попадает собственник, если он нормальный, достойный человек с оптимальным уровнем интеллекта. Естественные причины возникновения перечисленных выше проблем мы с вами обсудим в следующих главах. Да, я назвал эти причины естественными и, увы, неизбежными, если вы управляете компанией интуитивно. Я не буду уделять внимание проблемам, которые возникают, если компанией руководит барин-самодур с несколько, скажем так, неадекватным характером. За 31 год в профессии я сталкивался и с такими ситуациями, но зачем об этом писать? А что происходит, если в компании не один, а два или больше собственников? Это не только не устраняет описанные выше симптомы, но и может их усугубить.

Так вот, остается вопрос «что делать?». По моему мнению, все рекомендации, которые существуют в информационном поле менеджмента, можно разделить на четыре сценария.

Четыре сценария решения проблем

Сценарий № 1. Передача дел наемному директору

Идея вкратце: полный или частичный выход собственника из оперативного управления, при этом он продолжает выполнять функции стратегического менеджмента. Более радикальный вариант: выход из управления компанией вообще при сохранении права собственности. Собственник перестает заниматься навязшей в зубах операционкой, привлекает с рынка труда профессионального директора или выбирает достойного из уже работающих в компании руководителей. Новый директор принимает оперативное управление, устраняет организационные проблемы, по мере чего компания начинает более успешно развиваться в нужных направлениях и с нужной скоростью.

Мои комментарии: действительно существует мысль о том, что собственник по мере развития бизнеса должен отходить от непосредственного (без особой детализации этого определения) управления компанией. За это высказываются многие авторитетные эксперты, в том числе Ицхак Кальдерон Адизес. Обоснование этой мысли: для создания бизнеса нужны предпринимательские качества, а для управления уже выращенным бизнесом – организаторские способности. Чем больше у человека предпринимательских качеств, тем вероятнее, что организаторские навыки не будут его столь же сильной стороной. Именно поэтому распространено и такое утверждение: если собственник является генеральным директором и, следовательно, продолжает непосредственно управлять бизнесом, то компания еще не вышла из «детского возраста» и нельзя считать этот бизнес устойчивым, состоявшимся. Скорее всего, система управления там пребывает в хаосе и все держится на самом собственнике. Отсюда и логика потенциальных покупателей такой компании: мы получаем не механизм, а «эфемерное нечто», с которым еще работать и работать, прежде чем можно рассчитывать на устойчивый доход. И риски, конечно, велики.

А должен ли собственник в самом деле выходить из управления по мере развития бизнеса? Сложный вопрос, не имеющий единственно верного ответа. Учитывая упомянутую выше дихотомию «предпринимательство – организаторские способности», да, в целом скорее согласен, обычно так, хотя бывают исключения.

Попробую объяснить свою точку зрения без претензии на профессиональный психологический анализ. Предпринимательские способности – комплекс качеств. Во-первых, как рождается идея для бизнеса – интуитивно или на основании анализа и последующего синтеза, то есть в результате последовательных логических рассуждений? Во-вторых, на что опирается готовность идти на риск: мы не боимся неизвестности, «если упремся – разберемся», будем решать проблемы по мере их поступления или изучаем возможные риски, степень их вредоносности и вероятности, разрабатываем и реализуем профилактические меры? Если предприниматель опирается больше на логику, чем на интуицию, то он может обладать и организаторскими способностями тоже. Это не значит, что в его компании не будет ни одного из описанных выше 17 симптомов, так как и собственнику с логическим мышлением, наделенному организаторскими способностями, может банально не хватить знаний для разработки и сборки эффективной системы корпоративного управления.

Я согласен с тем, что для обеспечения эффективного оперативного управления с опорой не столько на себя, сколько на систему могут понадобиться совершенно иные подходы, чем для запуска бизнеса с последующим рулением в период попутного ветра в экономике или при использовании окон возможностей.

Готов ли собственник менять подходы к управлению компанией и сотрудниками по мере развития бизнеса, параллельно развивая в себе те качества, которых изначально не было среди его сильных сторон? Готов ли реально, не только на словах, но и на деле? Такие изменения в себе требуют упорства и последовательности. Да, это возможно, характер – не приговор. Но нелегко. Не будем забывать о том, что новые подходы не сразу обеспечат желаемый результат, неизбежны ошибки, перекосы. Кроме того, вашим подчиненным, которые привыкли к вам прежнему, тоже теперь придется переучиваться. В общем, будет интересно всем.

Некоторые собственники, успешно продав крупный и плохо структурированный бизнес, организовали себе небольшой бизнес с высокой стоимостью одной сделки: продажа яхт, элитных вилл и тому подобных продуктов. Так они обеспечили личное участие и избежали необходимости снова балансировать, управляя неведомо как работающими частями неизвестного науке механизма. Но знаю и людей, которые, продав крупный и плохо отрегулированный бизнес, попытались создать другой крупный бизнес и потерпели неудачу: рынок изменился, а подходы вместе со склонностью к ранее успешным интуитивным действиям остались. Как говорится, не прокатило.

Есть и такие рекомендации: не нужно менять себя, используйте свои сильные стороны, а для компенсации условно слабых нанимайте подчиненных, у которых эти стороны сильнее. Что ж, можно и так. Но и для этого вам придется хорошо поработать над собой, чтобы понять: этот подчиненный будет действовать совсем не так, как вы. И вам нужно как следует изучить разницу в ключевых подходах, чтобы осознанно делегировать ему полномочия идти своим путем и получать нужные вам результаты другим способом.

Если пренебречь этим, казалось бы, очевидным условием, проскочить его – мол, что там анализировать, и так все понятно, – то я гарантирую вам проблемы. Передав подчиненному свои прежние функции и делегировав ему полномочия, вы тут же начнете его одергивать за то, что он… действует не так, как вы. Что я неоднократно наблюдал, когда собственник передавал дела привлеченному профессиональному (!) директору. То есть задача неосознанно ставится так: делай, как делал я, но результаты должны быть намного лучше, хотя я тебя нанимаю вроде бы для того, чтобы ты делал все по-другому. Вот такое раздвоение сознания…

И еще один нюанс. К сожалению, идея о том, что надо передавать дела наемному директору, успешно овладевает предпринимательскими массами. Об этом начинают грезить и собственники небольших бизнесов. Но действительно профессиональный директор, которому можно передать дела без ущерба для этих самых дел, стоит достаточно дорого. В бизнесе с одним/двумя иерархическими уровнями лишней суммы для оплаты его труда просто нет, да и быть не может. Предположим, что мы ужимаемся, нанимаем дорогого директора, чтобы он развил наш бизнес и мы все заработали гораздо больше. Чтобы план сработал, нужно счастливое стечение многих обстоятельств, к примеру: бизнес действительно очень перспективный, не развивался раньше именно в связи с вашим неумением, и тут дорогой профессиональный директор это оценил, решил рискнуть и не прогадал. Например, как в фильме «Кто убил BlackBerry». Конечно, бывает и так… Собственник небольшого бизнеса тоже не обязан тащить его на себе и вполне может часть своих дел делегировать подчиненным. Но это иной сценарий, отличающийся от привлечения профессионального директора и полного выхода из оперативного управления.

Есть и еще один критерий для ответа на вопрос «выходить или не выходить?». Определитесь, чем для вас является ваш бизнес?

1. Дело вашей жизни и способ самореализации: вам нравится то, чем вы занимаетесь, и если суметь наладить управление и устранить изматывающие симптомы пробуксовки, то вы с удовольствием продолжите в нем работать. Ну, может быть, сбалансируете количество рабочих часов и продолжительность отпуска в пользу иных жизненных интересов: семья, рыбалка, искусство, путешествия – нужное подчеркнуть, недостающее добавить.

2. Наказание за тяжкие грехи. Да, мне приходилось слышать и такое: «Ну сколько же можно работать, когда уже можно будет отойти от дел?», «Начать свой бизнес – это так круто… Кто же знал, что все вот так обернется?». В этом случае, конечно, нужно выходить. Но с учетом всех ранее обозначенных условий.

3. Источник доходов. В этом случае, если вы уже достигли своих целей (купили недвижимость, обеспечили детей, внуков и т. п.), наверное, можно и нужно выходить.

Конечно, возможны и другие варианты: счастье в виде бизнеса привалило случайно либо бизнес представляет собой сочетание самореализации с доходом.

Итоги обсуждения первого сценария: мне кажется рискованной передача дел кому бы то ни было, если в вашей компании система корпоративного управления пребывает в хаотичном состоянии. К примеру, желание поскорее выйти из операционки может привести к неправильному выбору кандидата в преемники. Кроме того, поиск профессионального директора с должным уровнем квалификации и одновременно подходящего по стоимости может занять много времени, а выживет ли ваш бизнес в его сегодняшнем состоянии в условиях высокой турбулентности?

Сценарий № 2. Обретение звездной команды

Идея вкратце: команду можно вырастить, купить или совместить оба процесса. Поэтому я использую термин «обретение». Сама идея, что должным образом вдохновленная и замотивированная команда может вырастить для вас миллиардный бизнес, порвать рынок, продавать больше всех в России или в мире и самостоятельно разобраться с любыми корпоративными неурядицами, очень популярна. Звездная команда, она же – команда мечты, которая будет развивать ваш бизнес. Правда, эта мысль мне кажется противоречащей идее о том, что собственник должен заниматься стратегией. В моем представлении заниматься стратегией и заниматься развитием – синонимы. Но, видимо, логика таких вбросов такова: чем больше заманух, тем лучше продажи. Высокий спрос на такую идею понятен: все, что нужно собственнику, – это обзавестись командой, отойти в сторону и благостно наблюдать за кипучей плодотворной деятельностью, разве что с должной регулярностью посылая сотрудникам лучи добра. Вам ничего не нужно менять в себе или в компании, команда будет работать на вас, а не вы – на команду. Если, как иногда говорят на научных конференциях, абстрагироваться от сложностей практического воплощения, то все выглядит превосходно.

Мои комментарии: представим, что собственник возвращается с форума или семинара, где с упоением слушал эмоциональные рассказы о том, как это здорово, когда звездная команда уже появилась. Ему остается лишь ответить на простой вопрос: как перейти из точки А (команды нет) в точку Б (команда есть). Правда, существует и не столько практический, сколько сублимационный подход: посещать форумы, где вдохновляют рассказами о суперкомандах, так часто, чтобы поддерживать постоянный уровень эйфории.