Но вернемся к практике. Нанять звездных игроков? А зачем бы им идти к вам? Звездные игроки могут выбирать, предпочитают звездные команды и звездных тренеров, да и стоят дорого. Вырастить из тех, кто уже работает? Мы не будем рассматривать ритуальные танцы, во время которых бубен нужно держать строго в левой руке, чтение заклинаний и использование волшебного порошка Урфина Джюса^[3]. Без этого всего точно сумеете? Развитие сотрудников – не яркое событие, а длительный процесс, требующий последовательного применения комплекса методик и определенных личностных качеств руководителя-наставника.

Конечно, теоретически можно нанять звездного HR-директора, чтобы он выращивал звездную команду… Но каждый ли сотрудник хочет и способен развиваться до звездного уровня под вашим управлением? По моему мнению, желания и даже упорства недостаточно, нужен еще и потенциал.

Всегда ли мотивация может заменить квалификацию? Обычно в историях про чудо-команды преобладают мотивационные акценты. Но истошного вопля «ВЕРЬТЕ в себя, вы всё можете!» бывает недостаточно для реального воплощения замыслов, даже если команда действительно настроится на победу. И это очень страшно, когда уверовавшая в свою сверхсилу вдохновленная команда сталкивается с реальными препятствиями, для преодоления которых нужны квалификация и правильно выбранная последовательность действий, а вовсе не кураж.

Итоги обсуждения второго сценария: я ни в коем случае не против планового развития сотрудников компании и привлечения высококвалифицированных кандидатов с рынка труда. Только не упустите из виду, что заранее или уже в процессе вам придется решить вопрос развития себя как человека и руководителя, а также озаботиться разработкой и последовательным внедрением стратегии поддержания конкурентного преимущества компании на рынке труда. Иначе у интересующих вас кандидатов не возникнет желания рассматривать вашу компанию как потенциальное место работы. Пусть в вашей компании будет реализована программа развития управленческой квалификации руководителей и экспертной квалификации рядовых сотрудников. Не забудьте и про набор действий по мотивации выращенных сотрудников для удерживания их в компании, иначе вы рискуете создать кадровую академию для улучшения рынка труда. И по мере реализации этих программ вы с помощью выращенных и привлеченных специалистов, скорее всего, сможете устранить и описанные выше 17 симптомов, и причины, их породившие. Однако без вас, без развития ваших знаний и умений точно не обойдется, отсидеться в стороне или ограничиться ролью вдохновителя, скорее всего, не получится. Продержится ли ваш бизнес, который вы оценили по уровню 17 симптомов, до того момента, когда та самая выращенная команда разберется со всеми корпоративными проблемами? Ответ знаете только вы.

Сценарий № 3. Переход в самоуправление

Идея вкратце: бытует представление, что в классическом менеджменте из-за иерархической структуры сотрудники, располагающие всей необходимой информацией, не обладают полномочиями, а руководители, располагающие полномочиями и принимающие решения, не обладают информацией. Никто не хочет делиться информацией, и/или информационные каналы не работают, отсюда происходят все корпоративные беды. Вывод: руководителям нужно делегировать все полномочия тем, кто обладает информацией, отказаться от использования власти, оставив за собой только функции фасилитации и развития сотрудников. Регламенты следует отменить, потому что они создают бюрократические препоны для инициативы и оставляют лазейки для саботажа, контроль нужно запретить, поскольку он мешает развитию ответственности сотрудников и унижает/обижает их. Надо дать сотрудникам право самим распределять бюджет и формировать себе вознаграждение. Всего этого требуют современные (в противовес устаревшим классическим) подходы, и только они соответствуют запросам современных людей. Получившие полномочия сотрудники якобы преисполнятся ответственности, в состоянии вовлеченности решат ими же созданные квесты и начнут вдохновенно трудиться, самостоятельно определяя векторы оптимального развития бизнеса и предпринимая действия, для этого необходимые.

Мои комментарии: стоит ли пытаться избавиться от симптомов пробуксовки с помощью перехода на самоуправление? Я откровенно не понимаю, каким образом руководители, которые под вашим управлением все запутали, и сотрудники, которые отнюдь не вели себя образцово, в условиях свободы тут же начнут меняться в лучшую сторону. Есть анекдот, в котором филин-консультант предложил маленьким белым мышкам, своим клиентам, превратиться в больших черных ежей. А на вопрос о том, как это сделать, ответил: «Такую мелочовку нужно решать в рабочем порядке, а я разрабатываю стратегии!»

Наличие 17 симптомов буксующего собственника говорит о том, что в компании нет профессионального менеджмента даже в его базовом виде и, следовательно, речь может идти только о его постепенном, эволюционном развитии.

Итоги обсуждения третьего сценария: для настройки эффективно работающей системы корпоративного управления вам придется начинать с базы. Не стоит надеяться на чудо или пытаться прыгать через несколько эволюционных ступеней. Поэтому я предлагаю вам рассмотреть следующий сценарий. Я считаю, что для устранения сегодняшних корпоративных проблем вам стоит воспользоваться подходами из моей авторской версии регулярного менеджмента.

Сценарий № 4. Настройка матчасти

Идея вкратце: я считаю, что вне зависимости от ваших мотивов очень рискованно передавать директору, звездной команде или подчиненным ненастроенный бизнес в надежде, что найдется рукастый и добросовестный волшебник или группа волшебников, которые приведут в порядок все, что вы наворотили, а потом будут работать на вас и отчислять вам дивиденды. Опираясь на свой 31-летний опыт разработки и сопровождения корпоративных преобразований, я привык полагаться на более вероятный сценарий развития событий: «Ищешь волшебника? Купишь сказочника». Собственник не имеет права отказываться от обязанности мыслить, вникать в ситуацию, разбираться, что и почему происходит в его бизнесе, надеясь на чью-то помощь как бы без его участия, но с его благословения. Говорят, горячая молитва творит чудеса… Возможно, судьба пошлет вам профессионального и честного директора, который возьмет на себя управление вашим бизнесом, или в офисе компании приземлится звездная команда, или она неведомым способом вырастет внутри компании, или все ваши подчиненные и подчиненные подчиненных начнут работать как следует, как только вы перестанете ими руководить. По определению Бориса Стругацкого, чудо есть «суперпозиция маловероятных событий, и ничего более».

Кроме того, надежда на мнимую возможность благополучного разрешения всех проблем при помощи волшебной таблетки, без необходимости заморачиваться самому, приводит к банальной прокрастинации. Вы затягиваете ситуацию и не приступаете к поиску решения, так как надеетесь, что либо проблема разрешится сама собой, либо вы успеете принять ту самую таблетку. Прежде чем выходить из операционки, я рекомендую вам в нее должным образом зайти.

Моя рекомендация: настраиваем матчасть оперативного управления. Параллельно ничто, кроме потенциальной ограниченности ресурсов, не мешает вам системно развивать достойных руководителей и рядовых сотрудников. Как замечает один из опытнейших бизнесменов Кремниевой долины Бен Хоровиц в книге «Легко не будет»^[4], бесполезно искать серебряную пулю, нам понадобится много свинцовых. Смысл: не пытайтесь найти простое решение для сложной задачи, вам понадобится системный подход.

После устранения проблем и причин, их породивших, вы сможете обоснованно и осознанно (!) решить: выходить ли из бизнеса, положиться ли на команду, вводить ли самоуправление – или же вовсе окажется, что управление своим бизнесом может приносить и доход, и удовольствие. Ведь возможно, что ваша усталость от бизнеса в значительной степени вызвана тем, что вы работаете на него больше, чем он на вас? Что вы сейчас действительно не понимаете, как быть с проблемами, и поэтому хватаетесь за любые хайпы, оправдывающие необязательность активного участия в управлении?

Я считаю, что перед обсуждением и сопоставлением различных путей выхода из негативной ситуации нужно понять, что происходит и почему. Можно ли эффективно влиять на ситуацию, не понимая комплекса причин, по которым она возникла? Казалось бы, что происходит, собственнику уж точно понятно: целых 17 негативных симптомов, проявившихся в той или иной степени. Но это обычно понимание на уровне симптомов, а не на уровне сути происходящего. Что же до причин, то о них часто вообще не задумываются или наклеивают «ярлык», который должен все объяснить, и желательно так, чтобы можно было найти простое решение.

Можно ли создать крупную и успешную компанию, не умея профессионально управлять развитием бизнеса и людьми? Считаю, что да, видел такие ситуации. Но только при определенных условиях:

1. Вы сумели заработать очень много денег, поэтому в компанию хотят прийти серьезные профессионалы, которые понимают, что, работая с вами, они смогут стать весьма состоятельными.

2. Вы очень известный человек и обладаете привлекательной репутацией. Поэтому в компанию хотят прийти серьезные профессионалы, чтобы поработать под вашим руководством в надежде приобрести интересный опыт, получить часть вашей славы и поднять свою рыночную стоимость.

3. Вы умеете генерировать идеи, которые становятся вызовом для высокопрофессиональных и амбициозных людей с высочайшей мотивацией к достижениям. Поэтому они могут прийти работать к вам в компанию.

Во всех перечисленных случаях от вас не потребуется профессионального менеджмента, будет достаточно вашей личности и связанного с ней авторитета. Часто мне задают вопрос: «Разве Стив Джобс разбирался в стратегическом/оперативном менеджменте?» Не знаю… Если судить по различным книгам, то – не факт. Но мне кажется, Стив Джобс был визионером, и его случай можно отнести к ситуации № 3. Но оговорюсь: я не в курсе, как в действительности управлял компанией Стив Джобс, а книги о великих людях могут писать разные авторы с разными же целями.

Тех, кто задает такой вопрос, я спрашиваю: «А вы сами Стив Джобс или надеетесь стать сопоставимой по масштабу личностью?» Если нет, то что вам даст подход Стива Джобса? Допустим, он смог, значит ли это, что и вы сможете обойтись без профессионального управления компанией и сотрудниками? Есть знаменитые люди, которые, как пишут, ничему не учились и даже стали богатыми без всякого образования. Однако большинство владельцев успешных компаний все же учились и умели профессионально управлять. Так что если вы себя считаете личностью, сопоставимой с известными всему миру гениями, то менеджмент вам действительно ни к чему. Если нет, то шансов на успех без профессиональных подходов к управлению крупной компанией или к выращиванию таковой у вас, я считаю, немного.

Собственник на распутье:

1. Путь гения. Гений, или человек с умножающим сочетанием способностей и талантов, всегда действует интуитивно, его решения всегда эффективны. Он разрушает каноны и умеет сочетать несочетаемое за пределами логики.

2. Путь профессионала. Человек изучает матчасть, осваивает ее на практике, со временем обретает право на импровизацию и действует, опираясь на знание базовых законов и уместное сочетание методик. Развивает свою квалификацию системно и целенаправленно.

3. Путь любителя. Человек принимает решения и действует на основе своей интуиции и здравого смысла. Постепенно обретает опыт, позволяющий не тонуть и как-то держаться на плаву.