«Это было в 2007 году. Приехав в Сан-Франциско, я узнал, что моя доля арендной платы за квартиру составит тысячу двести долларов, а я не мог себе этого позволить. В то же время в Сан-Франциско проходила международная конференция по дизайну, и на странице мероприятия было указано, что все ближайшие отели полностью распроданы. У нас возникла идея предложить ночлег (bed and breakfast) приехавшим на конференцию дизайнерам. Проблема заключалась в том, что у нас не было лишних кроватей, а имелись только три надувных матраса (air beds). Так у нас родилось название “Air Bed and Breakfast”, и наш первый сайт назывался airbedandbreakfast.com. Во время конференции у нас разместились три человека, и тогда нам казалось, что это крутой и забавный способ заработка.

После этого Джо поговорил с Натаном Блечарзиком, одним из своих бывших соседей по комнате, и мы решили основать компанию. Ее главная идея заключалась в возможности забронировать чей-то дом в любом уголке света точно так же, как номер в отеле».

С этой точки зрения, идея кажется чем-то вроде маленького «домашнего бизнеса», которым несколько выпускников колледжа занимаются ради удовольствия. В начале интервью Чески даже рассмеялся, вспомнив, как многие говорили ему: «Airbnb – это худшая из когда-либо сработавших идей».

Поначалу дела и в самом деле шли с трудом. «В 2008 го-ду мы запускались три раза», – вспоминает Чески. В третий раз идею презентовали пятнадцати «ангелам» (венчурным инвесторам). Семь не ответили, четверо сказали, что это «не соответствует их направлению», один сказал, что ему не нравится рынок, а трое просто ушли. Чески и Джеббиа финансировали компанию с помощью кредитных карт, которые они хранили в альбоме для бейсбольных карточек, и вскоре погрязли в долгах более чем на 30 000 долларов.

Точно так же, как и Бри Ларсон, Чески не стесняется рассказывать о препятствиях, которые вставали у них на пути. Летом 2015 года в блоге Medium он поделился скриншотами первоначальных писем с отказами, которые пестрят такими фразами, как «Это не то, чем мы хотели бы заниматься», «Это не наша сфера деятельности», «Потенциальные возможности рынка не кажутся достаточно большими» и «Мы всегда испытывали трудности с путешествиями как категорией». Airbnb с честью выдержала эти первые штормы и вышла из них, закалившись. Основатели компании лично встретились с несколькими десятками хозяев домов, предоставлявших ночлег через их сайт, и постарались выяснить, что в их затее работает, а что нет. В том же году они сами останавливались в предлагаемых домах и квартирах, чтобы узнать о сервисе из первых рук: например, чем «три звезды» отличаются от «пяти звезд», и тем более от «семи звезд», как Чески в шутку называл самые хвалебные описания. Постепенно Airbnb росла, сначала в Нью-Йорке, а затем и в других городах США, и инвесторы начали относиться к компании серьезно. В 2009 году она привлекла 620 000 долларов, в 2010 году 7 миллионов, а в 2011 году –112 миллионов долларов. Несмотря на многочисленные шероховатости, большинство людей в наше время чаще всего обращают внимание на успех компании, а не на препятствия, которые мешали ей на пути к успеху.

Неровный путь к процветанию – далеко не редкость, и он не уникален для Airbnb. Возьмем для примера другого гиганта, Amazon – он прошел примерно через те же испытания. С 1999 года по 2006 год розничными подразделениями этой компании руководил Дэн Роуз, который также помог запустить Kindle^[1]. В сентябре 2020 года Роуз опубликовал целую серию твитов, в которых вспоминал, как неуверенно ощущала себя компания вскоре после его прихода в ноябре 1999 года:

«Amazon начала свою работу в июле 1995 года, и первые семь лет каждое Рождество становилось для нас испытанием, ставившим компанию на грань гибели. Я присоединился к ней в 99-м и пережил это на собственном опыте. Начиная с конца ноября всех сотрудников отправили в центры исполнения заказов, чтобы они полтора месяца упаковывали коробки. И вот что я там увидел.

Несмотря на все усилия по планированию, успевать за праздничным спросом не было никакой возможности. На шесть недель, начиная со Дня благодарения и заканчивая Новым годом, приходилось 40 % всех годовых заказов… На рождество 95-го года все сотрудники, включая генерального директора Джеффа Безоса, все шесть недель паковали коробки, а затем поклялись никогда больше не допускать подобного… К 99-му году это уже стало ежегодной традицией…

Выбирать товары, складывать их в коробки, упаковывать подарки по десять часов в день шесть дней в неделю – это чертовски тяжелый труд. Я безмерно уважаю людей, которые выполняют эту работу. Ноги болят, в глазах мутнеет… [Это] изнурительно».

В конце концов Безосу пришлось обратиться за помощью к Джеффу Уилки, который и спас растущую компанию от ее обрушения под собственным весом. Производственный опыт позволил Уилки превратить склады Amazon в сеть отлично настроенных механизмов, благодаря чему компания смогла пообещать своим клиентам доставку в день заказа или на следующий день, и это обещание значительно ускорило распространение премиум-сервиса Prime. Уилки сыграл настолько важную роль в истории успеха Amazon, что он в итоге стал генеральным директором компании по международному потребительскому бизнесу и фактически занял второе место после самого Безоса. В интервью, которое Уилки дал незадолго до своего ухода на пенсию в январе 2021 года, он вспоминал те ранние дни, когда застопорился процесс доставки Amazon:

«Тогда я взял имеющееся у меня руководство, разработанное на производстве, и применил его к розничной торговле. На тот момент некоторые из этих методов в рознице использовались впервые. К счастью, они сработали, из-за чего уменьшилось время циклов, и сократилось количество отходов и дефектов. Именно благодаря этому мы и запустили новый сервис. Prime, по сути – это подписка на все это».

Обычно мы уделяем внимание успеху компании Amazon, забывая о трудностях, с которыми ей пришлось столкнуться. Но что могло бы произойти в альтернативной реальности, где у компании не получилось бы обойти эти препятствия? В той Вселенной Amazon подобно многим начинающим компаниям могла бы рухнуть под тяжестью собственного успеха. В конце 1990-х эта гипотетическая Amazon, как и реальная, задыхалась бы от сотен тысяч онлайн-заказов на книги, и отдел доставки был бы вынужден работать по двадцать часов в сутки, чтобы успеть за спросом. Многие заказы приходили бы с опозданием, и покупатели пришли бы в ярость. В рождественское утро дети не получили бы очередную книгу про Гарри Поттера, а их родители остались бы без праздничного бестселлера Стивена Кинга. Из-за ужасных отзывов в 1998 или 1999 году акции, появившиеся на бирже в мае 1997, года упали бы в цене. (Даже в реальности многие ранние отзывы о компании были весьма негативными. Издание Slate назвало компанию «Amazon.con», то есть, намекало на ее мошенническое отношение к заказам, а Wall Street Journal назвал ее «Amazon.bomb»). К началу 2000-х годов деятельность альтернативной Amazon почти застопорилась бы. И поскольку она бы уже не привлекала внимания крупных газет, сайтов и рецензентов, ее борьба за жизнь прошла бы мимо широкой публики. Она зашла бы в тупик, но, как и в случае тысяч других компаний, закрывающихся каждый день, некому было бы задокументировать ее упадок.

Суть этой истории в том, что борьбу компаний за жизнь трудно заметить со стороны, независимо от того, удался или нет бизнес. Успех затмевает все предыдущие неудачи, зачастую настолько обыденные, что они, как правило, ускользают от нашего внимания. Вместо истории борьбы нам одну за другой рассказывают истории успеха Apple, Google, Facebook, Netflix и прочих столь же исключительно успешных элитных компаний.

* * *

Брай Ларсон, Airbnb и Amazon – всего лишь три примера, и если вам кажется, что мне пришлось потрудиться, чтобы их найти, то это вовсе не так. Вы и сами можете с легкостью найти подобные примеры успеха после долгой череды неудач и проблем – достаточно копнуть на один-два слоя глубже, чем обычно принято в нашем обществе.

Молодой Фред Астер жаловался на то, что с ним не происходит ничего хорошего, после того как один голливудский продюсер отверг его со словами «Не умеет играть. Слегка лысоват. Немного танцует».

После банкротства первой студии LaughO-Gram прошло целых пять лет, прежде чем Уолт Дисней придумал мультяшного мышонка, ставшего талисманом его новой студии.

Художник-фотореалист Чак Клоуз в 1988 году пережил несчастный случай, из-за которого оказался частично парализованным и уже не мог создавать картины в жанре гиперреализма, требующие мелкой моторики. Сначала Клоуз пришел в отчаяние, но со временем научился писать в новом экспрессивном стиле пристегнутой к запястью кистью. Вновь обретя силу духа, Клоуз произнес свою знаменитую фразу: «Вдохновение – для любителей; остальные просто приходят и начинают работать. Если ждать, пока тучи разойдутся, и тебе прямо в мозг ударит молния, то ничего путного не выйдет».

Ральф Эллисон написал свой известный роман «Человек-невидимка» в 1952 году и ничего не выпустил вплоть до своей смерти в 1994 году – почти полвека спустя. За эти четыре десятилетия он накопил две тысячи страниц заметок для планируемого второго романа и жаловался своему другу и коллеге писателю Солу Беллоу, что у него «писательский блок размером с отель “Ритц”». Схожая участь постигла и Харпер Ли, опубликовавшую роман «Убить пересмешника» в 1960 году в возрасте тридцати четырех лет; второй ее роман, «Пойди, поставь сторожа» вышел только в 2015 году, за год до ее смерти в возрасте восьмидесяти девяти лет. При этом большая часть «Сторожа» была написана в середине 1950-х годов, еще до публикации «Пересмешника», а на протяжении пятидесяти пяти лет Ли «шлифовала» рукопись. «Оказалось, что я не могу писать, – признавалась она подруге. – У меня около трехсот знакомых, которые постоянно заглядывают ко мне на чашечку кофе. Я пыталась вставать в шесть, но тогда ко мне заходят все, кто встает в шесть».

Джордж Р. Р. Мартин, автор серии книг «Песнь льда и пламени», по мотивам которой был снят телесериал «Игра престолов», выпустил первые три книги серии в 1996, 1999 и 2000 годах. Четвертая и пятая вышли в 2005 и 2011 годах, а шестой и седьмой нет до сих пор. Мартин откровенно рассказывает о своих трудностях: «Я знаю, что многие на меня очень злятся из-за того, что я не закончил [шестую книгу]. И я сам на себя злюсь. Мне хотелось бы закончить ее еще четыре года назад. И хотелось бы, чтобы она уже была сейчас. Но ее нет… Что вообще, черт возьми, происходит? Мне нужно ее дописать».

Мартин не стесняется рассказывать о своей борьбе с писательским блоком, но даже при публичном признании успех все равно выглядит ярче борьбы. На пике популярности телесериала «Игра престолов» каждый его эпизод в среднем собирал около 44 миллионов зрителей. Для многочисленных поклонников созданный Мартином великолепный фантастический мир и его писательское мастерство затмевают все его проблемы. В первую очередь они видят в нем человека, на чьих произведения была создана целая империя развлечения общей стоимостью 3 миллиарда долларов.