«Неплохо, – заявил Кэрролл, – теперь вы с командой должны выстроить весь день вокруг этих четырех ценностей». Керр спросил, что его коллега имеет в виду. «Ну, если ваша ценность – соревновательность, – объяснил Кэрролл, – то вам, ребята, лучше каждый день соревноваться. Если радость – то находить для нее поводы, веселиться. А если осознанность, то практиковать ее». И тут Керр подумал, что у него есть финальный штрих, необходимый для создания командной культуры.

Еще в начале тренировочного лагеря Керр и его сотрудники стали внедрять эти ценности, проводя короткие и нескучные тренировки. Из колонок звучала бодрая музыка. Тренировки были быстрыми, насыщенными, незатянутыми. Разборы видеосъемок игр были одновременно обучающими, познавательными, но место для веселья всегда находилось. Тренеры стали не просто наставниками – они сознательно заботились об игроках и их близких.

«Мы понимали, что все не изменится в одночасье, – говорит Керр, – но мы были уверены, что со временем игроки почувствуют наш позитивный настрой, нашу заботу и участие, проникнутся нашим соревновательным духом и признают наш осознанный подход к тренерской работе. И мы надеялись, что если мы будем последовательно придерживаться этого распорядка, то команда начнет обретать идентичность, отражающую эти идеалы».

Изящнее эту мысль выразил сам Керр в предисловии к книге моего хорошего друга, доктора Джерри Линча «Одержать победу»: «Я с гордостью могу сказать, что со временем “Уорриорз” добились значительных успехов главным образом потому, что у нас была невероятно талантливая команда. У нас появилась культура, которая зиждется на четырех ценностях. Воплощение радости – Стеф Карри, соревновательности – Дрэймонд Грин, осознанности – Андре Игуодала, сопереживания – Шон Ливингстон и Клай Томпсон. Наши ценности проявляются и в блестящей игре Кевина Дюранта, захотевшего стать частью команды, в которой держатся вместе, заботятся друг о друге и идут на жертвы ради общего блага, но при этом он не перечеркнул свою индивидуальность, не затерялся среди замечательных игроков. В конечном счете именно игроки определяют успех команды. Работа тренера заключается в том, чтобы передать им общее видение, наладить рутинные процессы и выработать полезные техники и привычки, которые будут последовательными. Когда все это объединяется, результаты становятся впечатляющими».

Все сложилось наилучшим образом. За первые пять сезонов работы Керра на посту главного тренера «Уорриорз» выиграли три чемпионата мира НБА, пять раз подряд выходили в финал НБА, установили рекорд по количеству побед в регулярном чемпионате и прославились как одна из величайших баскетбольных команд всех времен. Радость. Осознанность. Соревновательность. Сопереживание.

Это четыре принципа, которые были важнее всего для Стива Керра и стали основой его личности, четыре принципа, которые определяли его истинное «я».

Урок, который Стив Керр получил в тот день от Пита Кэрролла, был прост: познай себя. Ваша команда и ваша программа должны быть отражением вас самих. Сначала проделайте внутреннюю работу и узнайте свои причины и принципы.

С этого девиза начинается путешествие по первой части этой книги.

Тренеры стали не просто наставниками – они сознательно заботились об игроках и их близких.

Урок 1
«Чтобы стать лучшим тренером, сначала станьте лучшей версией себя»
Проделайте работу над собой

Чтобы стать лучшим тренером, вы должны сначала стать лучшей версией себя.

Джо Эрманн

Самый мощный инструмент лидерства, который есть у каждого из нас, – наш собственный пример.

Джон Вуд

Ниагарский водопад – прекрасная идея для летнего отдыха. Погода солнечная, пейзажи потрясающие и, конечно же, поражающая воображение мощь природы. Если бы не толпы, осаждавшие эту достопримечательность на длинные выходные в честь Дня независимости, безумные пробки на границе с Канадой и стресс, вызванный участием в региональном чемпионате. Все это стало поводом для постоянной тревоги, беспокойства и провальной тренерской работы. К сожалению, в тот уик-энд в 2002 году я показал себя как плохой тренер.

Моя команда, шестнадцатилетние парни из Вермонта, играла свой третий матч на региональном чемпионате, и, так как первые два мы продули, нас уже почти вычеркнули из турнирной таблицы. Было очень жарко и влажно, поэтому я ожидал, что уровень концентрации и сил моих ребят к третьей игре, в которой нашим соперником стала очень сильная команда из Вирджинии, окажется ниже. Матч продолжался, нам забивали все больше, я становился все злее и злее, особенно же меня выбешивал один из моих игроков – назову его, пожалуй, Стив.

У Стива были и способности, и силы, и физические данные, но в тот день его прессовали, и, на мой взгляд, он был не в лучшей форме. Чем больше я злился, тем громче орал на Стива. Это заметили и его товарищи по команде, и его родители, и, конечно же, сам Стив, который замкнулся в себе, еще больше боясь совершить ошибку и паникуя при каждом касании мяча. В конце концов, когда наши соперники забили нам пятый гол, я сорвался. Я посадил Стива на скамейку запасных, сгоряча высказал ему все, что думаю, и сделал вид, что вообще его не вижу, когда он прошел мимо меня, понурив голову. Тогда мне правда было все равно, что он чувствует. Мне нужны были игроки, которые могут бороться и побеждать. По моему мнению, Стив не мог как следует играть в команде, так почему я должен возиться со Стивом?

Через несколько минут кто-то похлопал меня по плечу сзади. Я обернулся: это был один из друзей Стива, назовем его Эван, очень чуткий юноша, который всегда поддерживал товарищей по команде и никогда никому не отказывал в помощи. «Тренер, – сказал Эван, – думаю, вам стоит вернуть Стива на поле». – «С чего бы? – нахмурился я. – Он даже не старается. Его там просто лупасят, и все». – «Он не хочет возвращаться в следующем году, тренер. И в основном из-за вашего к нему отношения, – продолжил Эван. – Это значит, что сегодня его последняя игра. Он играл с нами девять лет. И сейчас он сидит на скамейке и чувствует себя ужасно, как будто это он во всем виноват. Мы все равно уже сегодня не выиграем. Мне кажется, вы не должны допустить, чтобы его последняя игра закончилась тем, что его удалили с поля и все кончилось так паршиво. Но решать, конечно, вам», – сказав это, Эван отошел в сторону.

Я повернулся и посмотрел на Стива: он сидел с понурой головой. Игра, которую он так любил в детстве, превратилась в ненавистное занятие в юности, и я был тому причиной. В погоне за победой я потерял часть своей человечности. В тот момент, может быть, впервые в жизни и в пылу борьбы, я увидел не просто спортсмена. Я увидел человека. Я увидел Стива. И я сразу выпустил пар. И впервые за свою тренерскую карьеру подумал: «Какого черта я делаю? Стиву и так херово. Я в жутком стрессе и чувствую себя паршиво. И ничто все равно не изменит исход игры. Надо найти выход из этой ситуации».

Я подошел к скамейке запасных и обнял Стива. Я сказал ему, что мне очень жаль и что я действительно подвел его. А еще вернул его на поле и попросил наслаждался своим последним матчем с товарищами. И Эвана я тоже вывел на поле, позволив двум друзьям напоследок сыграть вместе. Сейчас я хотел бы поблагодарить Эвана за его мудрые слова и мужество в тот день – я уверен, что сам бы тогда до этого не додумался. В конце концов, я был двадцатидевятилетним чуваком, чертовски уверенным в себе. Но в тот день что-то во мне определенно надломилось.

Я бы солгал, сказав, что одним жарким днем около водопада все изменилось раз и навсегда. Однако эти мудрые слова, прозвучавшие из уст шестнадцатилетнего парня, стали для меня поворотным моментом, началом долгой эволюции, которая продолжается до сих пор. Я понял, что, прежде чем пытаться помочь своим игрокам, я должен помочь себе. Если хочешь стать лучшим тренером, для начала стань лучшей версией себя.

Есть еще одна очень понятная причина, по которой эта глава стала первой в этой книге. По моему личному опыту, после тридцати лет работы на тренерских позициях и в сфере обучения других тренеров, большинство коллег вообще никогда не занимаются внутренней работой. Нас сразу же бомбардируют техниками и тактиками, стратегиями проведения таймов, методиками популяризации знаний и воспитания победителей, но редко – если вообще когда-либо – говорят, что надо сначала заглянуть внутрь себя.

Нам твердят, что проявление уязвимости и человечности – признак слабости. Нам говорят, что спрашивать игроков, что им от нас нужно и чего они хотят, – признак плохого тренера. И вот в работе с нашими спортсменами мы становимся диктаторами и механическими передатчиками знаний.

Но это не путь к тому, чтобы стать хорошим тренером. Настоящая дорога начинается, когда мы проделываем большую внутреннюю работу и познаем самих себя: что драйвит нас, зачем мы тренируем и какова наша главная цель. Без этих важных знаний, без самоанализа в вас будет чувствоваться фальшь. А когда она есть, спортсмены ее сразу видят. Поэтому сначала давайте займемся внутренней работой над собой.

Эта глава посвящена тому, как узнать себя и сформулировать свои истинные цели. Мы рассмотрим:

– определение хорошего тренера, а также почему самоосознание является ключевым элементом для него;

– разницу между реакцией на ситуацию и ответом на ситуацию;

– инструменты, которые я использую, чтобы помочь тренерам и командам понять, что вместо того, чтобы бурно реагировать на ситуацию, надо научиться на нее отвечать;

– простое упражнение для формулировки главного девиза для цели ваших тренировок.

Эти элементы – основа для того, чтобы стать тренером-преобразователем. Вперед.

Что такое «хороший тренер»

Вопрос «Что такое “хороший тренер”?» поначалу кажется простым. По крайней мере, для многих слушателей из полных аудиторий и залов – тренеров, перед которыми я выступаю каждый год. Хотя желающих озвучить ответ не так много, большинству из нас на ум сразу же приходят победы и чемпионские титулы. Это, конечно, то мерило, по которому мы оцениваем самых известных тренеров.

Когда я писал эти строки, женская сборная США по футболу выиграла чемпионат мира 2019 года, а главный тренер команды, Джилл Эллис, стала первой женщиной-тренером, выигравшей два чемпионата мира подряд. Ее общий рекорд в финалах чемпионатов мира – 13-0-1. Однако после победы на Кубке мира 2015 года США выбыли из борьбы на Олимпиаде 2016 года еще в четвертьфинале. Чемпионы мира не смогли побороться даже за призовые места. Многие тогда требовали уволить Джилл Эллис. В конце концов, если команда не побеждает, значит, тренер плох, верно?

С той же проблемой ежегодно сталкиваются многие спортивные организации, когда заходит речь о том, оставить тренера или заменить его: если побед нет, хорошо ли работает тренер? Как начальство, будь то генеральный менеджер клуба или спортивный директор средней школы, может оценить, насколько качественно тренер выполняет свою работу? С такой дилеммой столкнулись Крис Снайдер и его коллеги из Олимпийского и Паралимпийского комитета США. Будучи директором по обучению тренеров комитета, он курировал наставников всех олимпийских и паралимпийских команд США и помогал им готовить атлетов к Олимпийским и мировым чемпионатам. Снайдеру поручили сформулировать, что именно подразумевает под собой «качественная тренерская работа». И это оказалось непростой задачей.