От предварительного к последующему

Мы говорим, что размер пирога имеет большее значение, чем его разделение. Это связано и с другим важным различием между предварительными стимулами и последующими результатами. Иммуноонкологический препарат Китруда, выпущенный компанией Merck, создает ценность для пациентов, принимающих его, работников, занимающихся его производством и маркетингом, и поставщиков, предоставляющих сырье. Однако значительную выгоду получают и инвесторы Merck: в 2019 г. было совершено 11,1 миллиарда продаж препарата Китруда. Дело в том, что патент запрещает другим компаниям производить аналогичные препараты до 2028 г. Возможно, оглядываясь назад, стоило бы позволить всем компаниям производить Китруду, чтобы справедливее распределить доходы. Инвесторы, сотрудники и поставщики разделили бы пирог, а пациенты и страховые компании получили бы возможность покупать препарат по более низким ценам. Но такой поступок мог бы ослабить предварительный стимул изобретать новые препараты. Разработка и получение одобрения нового лекарства в среднем обходится в 3 миллиарда долларов, а большинство новых препаратов не проходят испытания. Без перспективы получения прибыли с малой надеждой на успех компании никогда не смогли бы оправдать риски исследования нового препарата. Как отметил ушел с поста в 2021 году Merck Кеннет Фрейзер: «Цена успешного препарата включает в себя оплату более 90 % неудавшихся проектов. У нас не будет победителей, если мы не сможем платить за проигравших».

Контраст между предварительным и последующим распространяется не только на патенты. Предварительные стимулы для увеличения пирога, возможно, потребуют последующих вознаграждений для тех, кому это удалось. Возможно, непропорциональное распределение необходимо, если увеличение пирога происходит в условиях неопределенности и предполагает огромные риски. Как я подробнее объясню в главе 5, эта доля должна полагаться всем участникам, ответственным за увеличение пирога, – не только руководителям, но и сотрудникам. Без перспективы награды за успех, без возможности компенсировать риск неудачи лидеры топчутся на месте и придерживаются статус-кво, совершая ошибку бездействия. Неравное распределение чего-то почти всегда лучше, чем равное распределение ничего.

Таблица, приведенная ниже, показывает некоторые ключевые различия между «пирогономикой» и подходом КСО:

Поиск компромиссов и уменьшение пирога

Главное преимущество «пирогономики» состоит в том, что увеличение пирога может увеличить кусок каждого участника бизнеса. Но ключевое слово – «может». Кусок одного из участников может уменьшиться по мере роста пирога, потому что создание ценности часто подразумевает поиск компромиссов. Новые технологии могут позволить производить более качественные продукты для клиентов, приносить более высокие доходы для инвесторов и предоставлять более легкую работу для оставшихся сотрудников, однако остальных работников придется сократить.

Знаменитая теорема Коуза (нобелевского лауреата в области экономики Рональда Коуза) доказывает: когда пирог растет, всегда есть возможность найти способ компенсировать ущерб тех, чьи доли в противном случае сократились бы. Поэтому никто из участников не терпит потерь, а как минимум один из них получает выгоду. Этот гармоничный исход известен как «улучшение по Парето» – в честь итальянского экономиста и политолога Вильфредо Парето.

Улучшения по Парето не происходят автоматически, поэтому руководителям следует предпринимать активные меры, чтобы воплотить теорему в реальность. Предприятие, руководствующееся принципом увеличения пирога, сначала увеличивает пирог, а затем старается проследить, чтобы доли остальных участников не уменьшились. Компания, внедряющая новые технологии, может инвестировать в трудоустройство сокращенного персонала и переподготовку сотрудников, чтобы снизить негативный эффект от увольнений, даже если это означает снижение прирост прибыли от использования новой технологии. Компания, которая строит новую фабрику, может потратить деньги на снижение выбросов и шумового воздействия на окружающую среду. Что особенно важно, доля инвесторов уменьшаться не должна. Если компания приносит выгоду выгодоприобретателям исключительно путем отказа от прибыли, это скорее разделение пирога, а не его увеличение.

Иногда компания не может соответствовать второму критерию, как бы ни старалась. Даже с помощью предложенного трудоустройства и переподготовки некоторые уволенные сотрудники могут не найти другую работу. Исходы некоторых компромиссов нельзя контролировать. В то время как КСО дает рекомендацию «не навреди», многие действия, направленные на увеличение пирога, могут нанести ущерб как минимум одной заинтересованной стороне.

Как лидерам понять, стоит ли предпринимать шаги, которые увеличивают размер пирога, но уменьшают доли некоторых заинтересованных сторон? В главе 3 представлены три принципа, которые позволят руководителю находить компромиссы между инвесторами и выгодоприобретателями. В главе 8 особое внимание уделено тому, как миссия предприятия – обоснование его существования, которое должно принести пользу выгодоприобретателям, – может помочь находить компромиссы между различными заинтересованными сторонами.

Предприятие разделяет как доходы от увеличения пирога, так и убытки от его уменьшения. В начале 2009 г. после финансового кризиса производитель Barry-Wehmiller потерял 40 % заказов в течение нескольких дней. Чтобы избежать банкротства, совет директоров принял решение уменьшить затраты на 10 миллионов долларов и начал обсуждение сокращений. Обычно потери несут рядовые сотрудники, а топ-менеджеры выходят сухими из воды. Но исполнительный директор Боб Чепмен решил по-другому: он принял решение разделить ношу на всех. Каждый сотрудник – от секретаря до исполнительного директора – должен был уйти в неоплачиваемый четырехнедельный отпуск. Руководители пострадали еще больше, так как их премии были заморожены. Как сказал Боб: «Лучше все мы немного пострадаем, чем кому-то из нас придется сильно пострадать».

К следующему году в Barry-Wehmiller так и не сократили ни одного сотрудника. Компания не только сохранила рабочие места, но и проследила, чтобы свободное время работников было потрачено с пользой, организовав занятия в своем корпоративном университете. Кто-то занимался волонтерской работой, а кто-то провел больше времени с детьми. В результате у Barry-Wehmiller получилось сэкономить 20 миллионов долларов, вдвое увеличив целевую сумму, и поднять боевой дух сотрудников.

Финансовый кризис стал серьезным шоком, но экономика восстановилась, и Barry-Wehmiller удалось выплыть. Однако последовавшая пандемия коронавируса нанесла невосполнимый ущерб целым отраслям экономики. Например, туристический сектор вряд ли сможет полноценно оправиться, хоть сейчас стала доступной вакцинация, люди привыкли к удаленным совещаниям и виртуальным конференциям. В связи с этим в мае 2020 г. компания Airbnb приняла тяжелое решение уволить четверть своих сотрудников. Как мы более подробно разберем в главе 3, «пирогономика» – не повод избегать сложных решений. Сохранение всех рабочих мест было бы безответственным поступком. В этом случае выживание компании в долгосрочной перспективе и сохранение средств к существованию всех ее сотрудников были бы маловероятны. Однако в Airbnb проследили, чтобы это коммерчески необходимое решение было воплощено максимально гуманно. Компания выплатила всем уволенным сотрудникам выходное пособие за 14 недель, хотя этого не требуется по законам США, предоставила им годовую медицинскую страховку с учетом пандемии, позволила им оставить себе корпоративные ноутбуки, чтобы им было легче найти работу, и поставила перед частью отдела кадров задачу альтернативного трудоустройства сотрудников.

Последствия отказа от разделения убытков могут быть суровыми, как в случае финской телекоммуникационной фирмы Nokia, описанном Сандрой Сачер и Шалин Гуптой. В 2008 г. у Nokia появилась серьезная конкуренция в лице азиатских компаний, которые привели к снижению цен на 35 % за несколько лет. В это же время стоимость труда на заводе Nokia в немецком городе Бохум выросла на 20 %. Компания решила закрыть бохумский завод. Закрытие вполне могло увеличить пирог – без этого жизнеспособность Nokia в долгосрочной перспективе могла оказаться под угрозой. Но 2300 сотрудников потеряли работу. Компания практически ничего не сделала, чтобы смягчить удар, и это в конечном итоге навредило Nokia. Спустя неделю после объявления о закрытии 15 000 горожан вышли на протесты в Бохуме, немецкие политики потребовали, чтобы компания вернула субсидии, полученные заводом, а профсоюзы призвали бойкотировать телефоны Nokia. Фотографии рыдающих работников и протестующих, топчущих телефоны, разлетелись по СМИ и социальным сетям. Негативная огласка, по некоторым оценкам, стоила Nokia падения продаж на 700 миллионов евро и 100 миллионов евро прибыли с 2008 по 2010 г. И даже эти цифры, возможно, недооценивают долгосрочные последствия. В то время как большинство фирм следят за своим индексом потребительской лояльности NPS (он отражает, сколько клиентов порекомендуют знакомым продукцию компании), самыми активными популяризаторами компании часто оказываются сотрудники предприятия (для будущих клиентов и коллег). Бесцеремонное вышвыривание работников может затруднить наем сотрудников на много лет вперед.

Так что в 2011 г., когда компании понадобилось сократить 18 000 человек в связи со сложностями в торговле мобильными телефонами, она учла свои ошибки. Администрация запустила программу Bridge, предоставив этим сотрудникам пять потенциальных вариантов: найти новую работу в Nokia, найти новую работу в другой компании по программе альтернативного трудоустройства, открыть свой бизнес с помощью курсов по бизнесу или торговле или попробовать что-то новое, например заняться волонтерской работой. Последние три варианта спонсировались грантами Nokia. Осуществление Bridge обошлось в 50 миллионов евро – капля в море по сравнению с бюджетом на реструктуризацию с 2011 по 2013 г., составившим 1,35 миллиарда евро. В результате 60 % из 18 000 сокращаемых сотрудников понимали, что их ждет после того, как их работа в компании окончится, и ни в одной из 13 стран, где произошли сокращения, не было протестов.

Коллективная ответственность

Мы обсудили предприятия, рассматривающие бизнес с точки зрения увеличения пирога и с точки зрения разделения пирога. Но предприятие не бестелесная сущность. Это совокупность инвесторов, руководителей и выгодоприобретателей. Увеличение пирога – обязанность не только руководителей. Критически важно, что каждая заинтересованная сторона может помочь в увеличении пирога. Конечно, у Роя Вагелоса была возможность раздавать ивермектин бесплатно. Но и другие сотрудники могут приложить дополнительные усилия, даже если этого не требуется согласно договору и за это не полагается премии. Когда компания Barry-Wehmiller объявила о введении неоплачиваемых отпусков, некоторые сотрудники взяли отпуск в двойном размере вместо коллег, которые не могли позволить себе лишиться месячной зарплаты. У клиентов есть возможность рискнуть, купив товар нового предприятия, вместо того чтобы предпочесть продукцию лидера рынка. Клиенты могут дать обратную связь, чтобы помочь усовершенствовать продукт, или оставить свой отзыв в интернете, чтобы помочь другим пользователям. У населения есть возможность, помимо яростных протестов, конструктивно выразить свое беспокойство в отношении компании, планирующей открыть филиал в их районе.

Разделением пирога занимаются не только инвесторы и руководители. Сотрудники могут сопротивляться нововведениям в рабочих процессах, которые могут негативно отразиться на жизнеспособности компании в долгосрочной перспективе. Если работа топ-менеджера хорошо оплачивается в результате создания ценности, но компания не участвует в программах утилизации мусора, клиенты могут бойкотировать продукцию фирмы. Увеличение пирога является в первую очередь обязанностью руководителя, но его невозможно осуществить без участия всех граждан. Мы вернемся к этому вопросу в главе 10.