MBA за 12 недель (страница 3)
В главе 16 названа одна из главных проблем управления бизнесом: согласованное принятие решений во всех функциях и на всех уровнях организации. Дано определение команды как основной единицы принятия решений в организации. Мы показываем, что в условиях неопределенности конечный результат не всегда зависит от качества принимаемых решений. Напротив, коллективное принятие качественных решений обусловлено наличием качественной процедуры. Для структурирования процедуры мы предлагаем базовую модель принятия решений из трех этапов: определение, обдумывание, исполнение. Каждый этап рассматривается в отдельной главе.
Общий подход заключается в необходимости определить, что именно не получается на каждом этапе принятия решения. Глава 17 посвящена этапу определения. Здесь команды склонны не замечать ключевые решения или тратить слишком много времени на несущественные. Порой они также упускают из виду привлекательные варианты, попадают в ловушку ложного выбора, не используют имеющиеся данные или оказываются неспособны провести анализ ситуации. Мы рассмотрим методы, которые используют команды для преодоления этих ошибок.
Одна из распространенных ошибок при принятии решений в команде – неспособность определить, как и кем принимается решение. В главе 18 мы рассмотрим три метода обсуждения (консенсус, правило большинства и единоличное принятие решения) и взвесим их плюсы и минусы. Когда дело доходит до этапа исполнения, мы обсуждаем, как последовательное применение четко определенной процедуры помогает обеспечить согласованность решений и действий команды на последующих этапах, даже если согласие не является всеобщим.
Не всегда удается добиться всеобщего согласия, но, возможно, этого и не нужно. В главе 19 рассматривается вопрос, что несогласие не всегда мешает коллективному принятию решений. Иногда оно мощный инструмент, который следует развивать, а не устранять. Для этого предлагается ряд простых приемов и подчеркивается важность разнообразия в командах.
В главе 20, которая является заключительной, объединяются два основных направления: цифры и люди. Мы поделимся своими взглядами на то, что делает менеджмент достойным и полезным призванием со всеми его радостями и разочарованиями.
Часть I. Цифры
Глава 1. Ценность
Какова цель компании? Этим вопросом мы открываем многие программы обучения руководителей. Чаще всего можно услышать немедленный ответ: «Делать деньги». Более высокопоставленные участники могут предложить вариант сложнее: «Создавать ценность для акционеров». Однако после этого наступает неловкая пауза.
Постепенно появляются и другие ответы. «Создавать отличные продукты для клиентов», – обычно говорит кто-то. Реже: «Создавать что-то, что имеет ценность для общества» или «Обеспечивать значимую и хорошо оплачиваемую работу».
Наш собственный ответ: все вышеперечисленное. Цель бизнеса – создание ценности для широкого круга заинтересованных лиц, или стейкхолдеров. К ним относятся владельцы компании. Если права собственности на компанию разделены на акции, их называют акционерами. Но клиенты, поставщики, сотрудники и общество в целом также заинтересованы в выживании и процветании компании. Идея, что важнее всего создание ценности для акционеров, слишком узкая. Ее называли одновременно и самой большой, и самой глупой идеей в бизнесе[13], [14].
Однако давайте подойдем к вопросу шире: предположим, что истинная цель бизнеса – создание ценности стоимости для стейкхолдеров, а не только для акционеров. Как узнать, какую ценность для стейкхолдеров мы создаем, если вообще создаем?
На этот вопрос нет простого ответа. Мы в книге сосредоточимся на ценности для акционеров – ценности, созданной для владельцев бизнеса, и на том, как ее измерить. Мы хотим рассказать об этом по возможности просто. Измерение ценности для акционеров – непростая задача. Однако к концу части I вы, возможно, убедитесь, что идеи, лежащие в основе ценности для акционеров, при правильном подходе способны рассказать кое-что и о ценности, создаваемой для более широкого круга лиц, пусть и не совсем явно. Мы, безусловно, верим в это. Если когда-нибудь представится возможность встретиться, мы с удовольствием изучим этот вопрос более глубоко в непринужденной обстановке.
Независимо от того, является ли ценность для акционеров конечной целью или лишь ее индикатором, следует разобраться в том, что это такое. Как ни странно, многие менеджеры имеют смутное представление о том, что такое ценность для акционеров и как их деятельность создает или разрушает ее. Готовясь к программе обучения руководителей, мы имели возможность взять интервью у финансового директора одного из мировых автопроизводителей. Мы спросили его, какие пробелы в знаниях он видит у потенциальных топ-менеджеров, которых готовят на должности в исполнительном совете. Финансовый директор пожаловался, что даже на таком высоком уровне широко распространены неверные представления о ценности и управлении финансами! На традиционных курсах MBA вы изучаете несколько методов оценки компаний и активов, вникаете в такие понятия, как бета-фактор компании, модель Блэка – Шоулза для оценки стоимости опционов и использование мультипликаторов для расчета стоимости компании на обратной стороне салфетки. Все это пригодится, если вы работаете на Уолл-стрит. Или если собираетесь спровоцировать следующий глобальный финансовый кризис[15], [16].
Мы считаем, что многие из этих сведений в лучшем случае излишни для большинства руководящих должностей. В худшем – это опасное отвлечение внимания. Но менеджеры должны понимать движущие силы создания ценности для акционеров, а также связь принимаемых ими решений с этими движущими силами и одновременно с решениями, принимаемыми другими функциональными менеджерами. Чтобы добиться этого, менеджеры должны свободно владеть языком финансов – тем lingua franca, который позволяет различным подразделениям с собственными замысловатыми показателями успеха (продажам, маркетингу, логистике, HR, обслуживанию клиентов) взаимодействовать и координировать свои шаги, а также оценивать прогресс в деле создания ценности для акционеров.
Так что же такое ценность для акционеров?
Давайте сразу перейдем к делу.
Ценность для акционеров – это дисконтированные будущие чистые денежные потоки компании.
Часть I посвящена интерпретации этого неуклюжего предложения из десяти слов. Далее в этой главе мы введем читателя в курс дела.
В начале 2007 года у акционеров финской технологической компании Nokia были все основания для оптимизма. Бренд Nokia был силен. Телефоны компании, славившиеся своей прочностью и долговечностью аккумуляторов, доминировали на рынке. Уровень жизни в мире повышался, и Nokia имела хорошие позиции в странах с формирующимся средним классом. Волна инноваций в области портативных устройств была неминуема, и у Nokia были все шансы оказаться на ее гребне. В конце концов, одна из дочерних компаний Nokia производила сетевую инфраструктуру, которая делала телефоны полезными.
Инвесторы утешались привлекательными рассказами о будущем Nokia. Однако история изобилует внезапными поворотами судьбы, особенно в тех отраслях, для которых характерно быстрое развитие технологий, например в бытовой электронике. Так было и с компанией Apple, чей ранний успех в области персональных компьютеров так и не привел к доминированию на рынке, а операционная система оказалась на втором месте после Microsoft. Фактически Apple избежала банкротства только благодаря своевременному вливанию средств от своего конкурента. Какими бы радужными ни казались перспективы Nokia в начале 2007 года, были и причины для беспокойства. Никогда не знаешь, какая угроза может притаиться за углом. Тем не менее оптимизм казался оправданным, и в течение 2007 года цена акций Nokia неуклонно росла. Начав год с отметки около 21 доллара за акцию, компания продолжила рост в ноябре, когда цена достигла максимума десятилетия и превысила 40 долларов.
Двадцать один доллар. Сорок долларов. Что стоит за этими цифрами? Ценность для акционеров основана на дисконтированных будущих чистых денежных потоках.
Давайте разберемся. Как мы уже говорили, акционер – это тот, кто полностью или частично владеет бизнесом[17], [18]. Однако ценность, как и красота, видна всем. Если акционер продает долю в компании, цена продажи говорит о том, насколько высоко ценится компания. Если бы кто-то оценил ее выше, он бы не продал свои акции по такой цене. Аналогично покупатель соглашается на определенную цену, а значит, цена также отражает его представления о ценности компании. Если бы покупатель считал, что акция имеет меньшую ценность, он бы ее не купил. В начале июля 2007 года акции Nokia торговались по цене около 29 долларов. Покупатели, должно быть, считали, что ценность по меньшей мере соответствует этой сумме. Продавцы, возможно, сомневались в акциях Nokia и предпочитали иметь 29 долларов. Представления о ценности у каждой из сторон могут различаться. Цена – это лишь точка, в которой их представления о ценности совпадают, что и открывает дорогу для сделки.
Первый важный момент заключается в том, что ценность всегда субъективна. Это точка зрения конкретного человека. Хотя цена устанавливается объективно в договоре между покупателем и продавцом, она вытекает из их субъективных взглядов. Второе: нынешние владельцы и потенциальные покупатели оценивают компанию независимо от того, состоится сделка или нет. Ценность существует даже тогда, когда ее нельзя оценить через цену.
Что же получается? Значит ли это, что создание ценности для акционеров вызывает у них нежные чувства к компании? Да, в каком-то смысле именно так. Однако компания отличается от ювелирного украшения, тренажера или дома с участком. Преимущество владения компанией заключается в том, что она приносит деньги, которые можно использовать для покупки вещей, радующих вашу душу. Большинство людей не испытывают теплых и нежных чувств к холодным и твердым деньгам как таковым. Однако владение компанией обещает принести деньги в будущем: в следующем году, через два года и еще долгое время – неопределенно долгое время – после этого.
Но любое обещание можно нарушить.
Владея компанией, вы с нетерпением ждете обещанных будущих денежных потоков. Но возможна масса сценариев, при которых эти потоки так и не появятся. Глобальный кризис уничтожает спрос на ваши услуги, как это сделала пандемия COVID-19 с бесчисленными ресторанами. Изменение предпочтений клиентов необратимо снижает спрос на ваш товар, как это часто случается с производителями игрушек, потребители которых, как известно… ну, скажем, непостоянны в своих предпочтениях. Или ваш продукт устаревает после появления новой технологии. И да, мы еще вернемся к Nokia.
Эти примеры говорят о том, как полезно время от времени оглядываться назад. У владельцев ресторанов и производителей игрушек нет хрустальных шаров, которые могли бы предупредить их о надвигающейся угрозе. Но все же их едва ли можно застичь врасплох. И здесь в игру вступают чувства инвестора. Вы представляете поток будущих денежных средств, но отчасти можете не верить в эту историю – в большей или меньшей степени. Некоторые инвестиционные истории вызывают больше доверия. Некоторые вызывают язву желудка. Будучи инвестором, вы, вероятно, в большей степени уверены в денежных потоках на ближайший период, чем в долгосрочных. Подсчитывая прогнозируемые денежные потоки своей компании, вы, вероятно, чувствуете, что более отдаленные во времени денежные потоки имеют меньшее значение. Другими словами, вы их дисконтируете.