MBA за 12 недель (страница 4)
Как инвестор прогнозирует будущие денежные потоки? Компания получает устойчивый приток денежных средств, когда клиенты покупают ее продукт. Значит, инвестору необходим прогноз будущих продаж компании. Но существует и отток денежных средств из компании поставщикам и сотрудникам, а в виде налогов – государству. Теоретически акционеру доступны денежные средства только в сумме чистого денежного потока – разницы между притоком и оттоком денежных средств из компании. Все дело в том, чтобы покупать дешево, а продавать дорого: если компания покупает у поставщиков ресурсы (включая труд) по более низкой цене, чем может продать свой продукт клиенту, то она зарабатывает деньги.
Мы все это знаем, а ситуацию «продаем дорого и покупаем дешево» описываем термином прибыль. Но оказывается, что денежный поток и прибыль – это не одно и то же. Значительная часть следующих глав будут объяснять, почему это не так и в чем состоит различие. Разница между прибылью и денежными потоками – одна из основных причин, по которой инвесторы начинают сомневаться в перспективах компании.
Получается следующая картина: владелец компании ценит ее за то, что в будущем она может обеспечить приток денежных средств, которые акционер потратит на покупку нужных ему вещей. Владелец может прогнозировать эти денежные потоки на основе перспектив деятельности компании. В следующем году денежный поток составит тысячу долларов, через год – 5 тысяч долларов, а затем 10 тысяч долларов каждый последующий год, до бесконечности. Но акционер понимает: всегда существует риск несоответствия фактических денежных потоков прогнозам. Он дисконтирует будущий денежный поток пропорционально своей уверенности в компании или отсутствию такой уверенности.
Что же это значит для нас, менеджеров? Что мы можем сделать для создания ценности в данной ситуации? Можно увеличить чистый денежный поток компании, что означает опережающий рост притока денежных средств над их оттоком. Можно укрепить уверенность акционеров в способности компании генерировать чистый денежный поток. В этой главе и остальных главах первой части мы рассмотрим три фактора создания ценности, на которые мы, менеджеры, влияем своими ежедневными действиями.
Рентабельность: увеличение разрыва между ценой, на которую согласны наши клиенты, и затратами на создание продукта, за который они платят.
Рост: побуждение все большего количества клиентов покупать все больше предлагаемых нами продуктов.
Риск: укрепление уверенности акционеров в нашей способности выполнять свои обещания.
В годовом отчете за 2007 год компания Nokia подвела весьма впечатляющие итоги[19]. Объем продаж вырос на 24 процента по сравнению с 2006 годом, а прибыль до налогообложения росла еще быстрее – на 44 процента. В том же отчете Nokia прогнозировала дальнейший рост рынка мобильных устройств на 10 процентов, и компания намеревалась занять еще большую долю этого рынка. Казалось, как минимум два фактора создания ценности из трех работают на Nokia. Примечательно, что годовой отчет за 2007 год был опубликован 31 марта 2008 года, когда акции компании торговались по цене около 32 долларов, что примерно на 20 процентов ниже максимума, достигнутого осенью предыдущего года. Что же такого произошло, чтобы инвесторы засомневались в будущем Nokia? Если вы внимательно прочитали вышеизложенное (непременно так и было!), то, скорее всего, спросите: не было ли проблем с денежными потоками? Увы, нет. Чистый денежный поток вырос более чем в семь раз.
И все же кое-что действительно произошло. Летом предыдущего года инвесторы Nokia, казалось, проигнорировали небольшое событие: 29 июня 2007 года вышел новый гаджет от Apple. И к марту 2008-го стало ясно, что айфон представляет собой серьезную угрозу для перспектив, в которые инвесторы Nokia верили еще в ноябре.
Имея возможность оглянуться и зная, что айфон фактически вытеснил Nokia с рынка мобильных устройств[20], мы могли бы задаться вопросом, почему кто-то решился покупать акции компании в марте 2008 года, пусть даже по цене 29 долларов. Но, опять же, в тот момент не было уверенности в упадке Nokia и в успехе Apple. Оставалось неясным, сможет ли Nokia выполнить обещание и обеспечить будущие денежные потоки, которое инвесторы когда-то оценивали в 40 долларов за акцию.
Курс акций Nokia в долларах
Курс акций на конец операционного дня по данным сайта https://finance.yahoo.com/quote/NOK/history?p=NOK
Возможно, у вас возникает вопрос, почему мы постоянно используем слово обещание. В выполнении обещаний есть две стороны: вы выполняете те, которые даете, и не даете тех, которые не можете выполнить. Центральная тема этой книги – доверие, которое в основе своей связано с выполнением обещаний. Стоимость компании может проявляться в ее капитализации или курсе акций, но она зависит от доверия между акционерами и менеджерами компании. Именно последние дают и выполняют обещания относительно денежных потоков, причем обещают только то, что могут выполнить, и выполняют то, что обещали.
В бизнесе цифры и люди неразрывно связаны между собой.
Основные выводы
Цель компании – создание ценности для целого ряда заинтересованных сторон: инвесторов, клиентов, сотрудников, поставщиков, общества и окружающей среды.
Ценность компании – вещь субъективная; цена покупки и продажи компании устанавливается в точке, где пересекаются представления покупателя и продавца о ее ценности, что и делает возможной сделку.
Ценность для акционеров компании складывается из дисконтированных будущих чистых денежных потоков.
Основные факторы, определяющие ценность акционерного общества, – это рентабельность, рост и риск.
Глава 2. Рентабельность
Люди, родившиеся до 1984 года, помнят мир, разделенный на два лагеря, каждый из которых нацеливал на другого ядерное оружие. Можно утверждать, что холодная война была конфликтом между идеологиями, не пришедшими к согласию по вопросу о том, должна ли прибыль быть основополагающим принципом экономических отношений. Нам оставалось надеяться на то, что вопрос достаточно важен, чтобы из-за него стоило поджигать мир. Дочитайте главу до конца и решите, так ли это!
Бизнес начинается с потребностей и желаний. Они есть у каждого из нас, и все мы постоянно пытаемся получить желаемое, используя свои ограниченные ресурсы: деньги, время и навыки. Предположим, вы хотите пригласить на изысканный ужин кого-то важного для вас. Цены в ресторане, отмеченном звездой Мишлен, непременно испортят вам аппетит. Но представьте, сколько денег и времени вам придется потратить, чтобы самостоятельно приготовить такой же ужин! Учитывайте не только лучшие (и самые дорогие) ингредиенты и первоклассное оборудование, но и годы обучения поварскому искусству. По сравнению со всем этим счет в ресторане – сущие копейки!
Вот откуда берется возможность получения прибыли: разница между ресурсами, которые покупатель и бизнес должны потратить на удовлетворение потребности покупателя. Где-то в этом промежутке находится цена, при которой клиент скажет: «Хорошо, я получаю достаточно ценности за свои деньги. В конце концов, я плачу значительно меньше, чем пришлось бы потратить, чтобы создать эту ценность самостоятельно».
В распоряжении бизнеса есть два способа увеличения прибыли. Можно попытаться расходовать меньше ресурсов на создание той же ценности для клиента. Или же можно повысить готовность покупателей платить больше, помогая им разглядеть возросшую ценность продукта. Однако эти способы могут вступить в противоречие. Сэкономьте на свежих ингредиентах – и клиент не заплатит 50 долларов за салат. Потратьте полдня на то, чтобы вылепить Эйфелеву башню из картофельного пюре – и ваши расходы взлетят до небес.
Управление прибылью – это искусство балансирования между двумя подходами, напоминающее циркового канатоходца, удерживающего равновесие, пока клиенты, конкуренты, сотрудники и поставщики раскачивают его канат, норовя сбросить вниз.
Составление отчета о прибылях и убытках
Представьте, что мы планируем открыть простую забегаловку – фуд-трак, специализирующийся на горячих бутербродах с сыром. Требуется определить, какие ресурсы понадобятся, чтобы создать ценность для клиентов, которые ценят вкус, питательность и удобство. Ресурсы, которые мы потребляем, называются расходами. Если мы убедим клиентов покупать по установленной нами цене, то обеспечим продажи[21]. Разница между продажами и расходами в стоимостном выражении называется прибылью.
Прибыль: продавать дорого, покупать дешево
Клиенты до определенного предела готовы платить за ту ценность, которую мы создаем. Они и сами могли бы готовить и упаковывать сэндвич каждое утро. Фуд-трак – это жизнеспособный бизнес, потому что доставляет более свежую и вкусную еду быстрее и дешевле, чем это может сделать клиент, включая (что немаловажно) время на приготовление.
Прибыль можно рассчитывать по-разному: для отдельного сэндвича или за день, неделю, месяц, квартал или даже год. Когда речь идет о продажах, денежный эффект от масштаба очевиден. Чем больше сэндвичей мы продаем, тем больше продаж фиксируем. Но когда мы рассматриваем потребляемые ресурсы, все намного сложнее по двум основным причинам. Некоторые ресурсы трудно оценить в денежном выражении. Кроме того, не всегда возможно соотнести потребление какого-либо ресурса с конкретной единицей продукта или даже с определенным периодом. Например, со временем разделочная доска изнашивается. Но на какой отдельный бутерброд или на дневную, еженедельную, ежемесячную, ежеквартальную или годовую выручку надо отнести расход, равный ее стоимости в денежном выражении? Подобные вопросы делают определение прибыли неоднозначным и не дают бухгалтерам покоя.
В отчете о прибылях и убытках[22] отражаются данные о продажах и расходах – о том, что мы поставили потребителям и какие ресурсы израсходовали за определенное время. Компании, чьи акции торгуются на фондовых биржах, по закону обязаны публиковать отчеты о прибылях и убытках ежеквартально и ежегодно; обычно доступ к ним можно получить на веб-сайте компании.
Первая категория расходов – это ресурсы, затраченные на создание сэндвича, представляющего ценность для клиента. В случае с фуд-траком сюда входят ингредиенты для бутерброда, рабочая сила и электроэнергия. Если бы у нас была служба доставки с курьером на велосипеде, труд велосипедиста также вошел бы в так называемую себестоимость продаж. Этот термин может сбить с толку, потому что не связан с затратами на торговую деятельность. Он включает затраты на производство и доставку наших продуктов – горячих бутербродов с сыром, чипсов и газировки[23].
Разница между продажами и себестоимостью продаж называется валовой прибылью. Валовая прибыль – особенно важный показатель здоровья бизнеса. В принципе, покупатели могли бы сами собрать все необходимое для горячего бутерброда. Их готовность платить цену, превышающую наши затраты, говорит о том, что мы обладаем особыми возможностями: особенно вкусным рецептом, чрезвычайно эффективным производственным процессом или более дешевыми закупками у поставщиков. Или же мы можем предложить нематериальные преимущества. Если знаменитость расхваливает наши горячие бутерброды с сыром в социальных сетях, то, перекусывая в нашем фуд-траке, клиенты одновременно приобщаются к модному тренду, рекомендованному инфлюенсером.