MBA за 12 недель (страница 5)
Нам надо не только произвести продукт, но и убедить клиентов в необходимости его купить. Они должны услышать о нашем фургоне, и желательно не в связи со вспышкой сальмонеллеза. Можно заплатить за то, чтобы наше местоположение появилось на Google Maps, или напечатать и распространить флаеры. Валовая прибыль – очень важный показатель, демонстрирующий, сколько денег у нас останется на то, чтобы убедить больше клиентов покупать у нас, или на то, чтобы убедить клиентов покупать у нас больше, то есть на расходы на продажи и маркетинг.
Работа фуд-трака предполагает и другие неизбежные расходы. Как минимум приходится вести бухгалтерию, а поскольку мы лучше готовим, чем считаем, то платим кому-то другому за все подсчеты. Эти расходы не имеют никакого отношения к созданию потребительской ценности или убеждению клиентов совершить покупку, но они часть нашей бизнес-модели. Более сложные предприятия, чем фуд-траки, имеют множество других общих и административных расходов помимо оплаты бухгалтера, например управление персоналом, отдел ИТ или группа руководителей, которые следят за тем, чтобы корпоративный самолет взлетел. В большинстве корпоративных финансовых отчетов коммерческие, общие и административные расходы объединяются в одну статью.
Простота меню – часть очарования нашего фуд-трака, но мы упускаем из виду вегетарианцев. Из-за этого начинаем эксперименты с различными растительными заменителями сыра. Мы еще не до конца разобрались с рецептом, но если будем и дальше тратить время и деньги на исследования и разработки (НИОКР), то в конце концов добьемся своего – верно?
А как же износившаяся разделочная доска? А как насчет всего остального кухонного оборудования, не говоря уже о самом грузовике? Эти ресурсы стоят денег, их купили в первую очередь, а когда они сломаются, придется заменить их новыми. Потребление долговечных ресурсов невозможно связать с каким-то одним бутербродом, днем, неделей, месяцем или годом. Наш бухгалтер Маргарет называет эти долго используемые ресурсы внеоборотными активами, каждый из которых имеет определенный ожидаемый срок полезного использования. Единственный способ для Маргарет учесть потребление таких материальных активов, как разделочные доски, – это предположить, что они будут израсходованы в течение срока их полезного использования, что мы называем износом. И хотя мы не расходуем наше бухгалтерское программное обеспечение в буквальном смысле, однако со временем оно устаревает и тоже требует замены. Маргарет называет такую форму потребления ресурсов (потребление нематериальных активов) амортизацией.
Вместе себестоимость продаж, административные расходы, НИОКР, износ и амортизация составляют то, что мы называем операционными расходами. Они присущи нашему бизнесу, и, вычтя их из объема продаж, мы получаем операционную прибыль. Бизнес, способный генерировать операционную прибыль, может существовать бесконечно долго, по крайней мере в теории. Сформулируем это иначе: бизнес, постоянно генерирующий операционные убытки, обречен. Он потребляет больше ресурсов, чем может восполнить за счет денег, с которыми готовы расстаться его клиенты.
Действительно ли мы учли все расходы бизнеса? Ответ отрицательный. У бизнеса также есть расходы, которые нельзя отнести к операционным, – иными словами, расходы неоперационные. Например, наш фуд-трак использует множество ресурсов, за которые мы в явном виде не платим. Мы ездим на нем по дорогам и мостам, паркуемся в публичных пространствах, полагаемся на полицию и правовую систему, надеясь, что люди не схватят сэндвич и не убегут не заплатив. Общественные блага оплачиваются правительством, которое для этого собирает средства с помощью налогов. Налоги и отношения между правительством и бизнесом вызывают множество вопросов и разногласий, выходящих за рамки нашей книги. Достаточно сказать, что бизнес использует и потребляет общественные блага, за которые нужно как-то платить.
Уровни прибыльности
Однако и теперь мы учли не все расходы, которые бизнес несет в процессе создания ценности для клиентов. Недостающий фактор связан со временем. Структура отчета о прибылях и убытках в некотором смысле обманчива: вначале там приводятся продажи, из которых последовательно вычитаются расходы. В реальности же клиенты покупают наши горячие бутерброды после того, как большая часть ресурсов уже оплачены, а многие из них и потреблены. Прежде чем в кассе зазвенят первые монеты, надо взять в аренду или купить фургон, оборудование и сырье, надо дать рекламу и разработать вкусный рецепт. Продажи начинаются лишь после того, как ресурсы уже вложены, и некоторые – безвозвратно. Ресурсы, которые мы вкладываем заранее, называются инвестициями. Чтобы иметь возможность вкладывать ресурсы заблаговременно, у кого-то должен быть их запас. На практике это обычно запас денежных средств, которые можно превратить в ресурсы для производства горячих бутербродов. Человека, который предоставляет эти деньги, называют инвестором, а их запас называется капиталом.
Бизнес, который приносит только операционные убытки, в итоге истощит первоначальные инвестиции. Это означает не только потерю капитала для инвестора, но и то, что бизнес больше не может создавать ценности для своих клиентов, сотрудников и поставщиков. Устойчивые операционные убытки – плохая новость для всех, кроме, возможно, наших конкурентов – других продавцов сэндвичей с сыром.
Наконец, и это особенно важно, инвестиции всегда имеют неопределенные перспективы, поскольку капитал вкладывается до начала продаж. Возможно, наш фуд-трак никогда не принесет операционной прибыли. Возможно, он не принесет даже валовой прибыли. По сути, на этапе инвестирования ни мы, ни инвестор не можем быть уверены в том, что дело вообще дойдет до продаж.
Эти соображения возвращают нас к вводному обсуждению и к неопределенности, с которой сталкиваются инвесторы. Ведение бизнеса обычно предполагает предварительные затраты ресурсов, прежде чем клиенты заплатят за созданную для них ценность. Инвесторы не знают, вернут ли они когда-нибудь свой капитал. Они ожидают компенсации за свои переживания.
Разные инвесторы выбирают разные формы компенсации. В инвестиционном соглашении, называемом долговым, бизнес обязуется выплатить первоначально внесенную инвестором сумму к определенному сроку и по ходу дела выплачивает вознаграждение, называемое процентами.
Проценты – это еще один расход бизнеса, но они не относятся к операционным, поскольку не являются неизбежными. Компания может полностью избежать уплаты процентов без изменения своей операционной модели, прибегнув к другой форме соглашения со своими инвесторами. В соглашении о приобретении акций компания не обязуется вернуть капитал инвестора к определенной дате. Она также не обязуется выплачивать конкретные проценты. Взамен инвестор имеет неограниченные права на все, что остается после оплаты всех прочих расходов, всего их перечня, который мы уже рассмотрели: себестоимости продаж, общих, административных и сбытовых расходов, затрат на исследования и разработки, амортизации, процентов и налогов. Этот остаток называется чистой прибылью[24]. А чистая прибыль – это в итоге то, к чему мы стремимся, когда покупаем дешево и продаем дорого[25].
Простой отчет о прибылях и убытках в долларах
В некотором смысле отчет о прибылях и убытках рассказывает, как ценность создается и распределяется между всеми заинтересованными сторонами. Ценность для клиентов отражена в объеме продаж и в цене. Ценность, которую сотрудники и поставщики получают от бизнеса, отражается в нескольких отдельных статьях, эти расходы компании – их доходы. В виде налогов бизнес вносит вклад в общественные блага, которыми он пользуется наравне со всеми остальными. А ценность для инвесторов отражается в процентах (кредиторы) и чистой прибыли (акционеры). Это далеко не идеальный микроскоп, через который можно рассматривать ценность для заинтересованных сторон. Но это только начало.