Например, при проведении мозгового штурма мы должны выделить ограниченное время на генерацию идей, когда высказываться можно всем, а критиковать, наоборот, нельзя никому. А затем дать время на отбор самых жизнеспособных и удачных идей, и на этом этапе критика и аналитика необходимы.

Важно отслеживать, чтобы по каждому найденному решению заключались договоренности по дальнейшему плану воплощения его в жизнь. Можно сказать, что как раз одна из основных задач фасилитатора – вести группу по этому процессу, фокусировать команду, помогать участникам договариваться, помогать думать и направлять по процессу принятия решений, постоянно перепроверять, достигнуты ли договоренности, удовлетворена ли команда этими договоренностями, и только в том случае, если они достигнуты, двигаться дальше по ходу сессии.

Иногда соблюдению тайминга мешают такие ситуации, которые мы называем развилками: когда дискуссия зашла в тупик и нет возможности договориться. В таком случае опытному фасилитатору нужно обратить внимание группы и заказчика на сложившуюся ситуацию, «припарковать» ее – договориться, когда и как команда вернется к обсуждению этого вопроса, а не просто отмахнуться от нее, и только после этого следовать задуманному плану сессии.

Неопытные фасилитаторы довольно часто допускают именно структурные ошибки на своих сессиях. И мы не исключение. Когда мы только-только прошли сертификацию фасилитаторов, нас пригласили на конференцию эйчаров в Санкт-Петербурге. В какой-то момент участники застопорились с решением одной из задач, и мы предложили им использовать фасилитацию, чтобы найти решение. Это сработало – с помощью креативных методов специалисты по управлению кадрами придумали множество идей и записали их на модерационных картах. Мы предложили сразу наклеить их на доски – получилось так много карточек, что даже не всем идеям хватило места. Тогда-то мы и вспомнили, что забыли про конвергенцию: нужно было сначала дать участникам возможность обсудить и отобрать самые важные идеи и их презентовать. Без этого обсуждение утонуло в деталях. Зато мы на всю жизнь выучили этот урок.

Чтобы вы не оказались в подобной ситуации, мы собрали основные ошибки в структуре фасилитационных сессий, которые несут риски для результата всей встречи:

1. Совещание проводится без этапа прояснения: не осознали зачем нужно обсуждать данный вопрос и как решение задачи повлияет на работу конкретного подразделения, группа пришла, напридумывала идей, но только никто не знает, что с ними потом делать. Так команда теряет мотивацию, люди не понимают, для чего они здесь. Тут же появляется сопротивление уже любым дальнейшим действиям.

2. Сессия без этапа расширения возможностей не дает новых идей. А если мы пытаемся сократить время на выработку решения, то и разницу решений не получим, а значит, команда сгенерирует идеи, которые лежат на поверхности, которые, скорее всего, уже обсуждались или «витают в воздухе». Так ничего прорывного и значительного эта сессия не принесет. Получается, что чрезмерная экономия времени обесценивает групповую работу в целом.

3. Так же опасно с ходу брать первый предложенный вариант решения и с ним уходить: обязательно останутся недовольные, те, которых мы не успели выслушать… А ведь именно у них есть ценные идеи: как мы уже говорили, молчащее меньшинство чаще всего обеспечивает разнообразие и качество вариантов.

4. А если же нам не хватило времени на согласование решения, на то, чтобы понять, в чем его плюсы и минусы, то в качестве побочного эффекта может выявиться отсутствие поддержки группы, а значит, и с реализацией найденного решения возникнут сложности вплоть до саботажа.

5. Бывает, что времени не хватило на планирование действий: все прошло классно, идеи напридумывали, отфильтровали, нашли варианты решения проблемы, но не успели распределить задачи.

Если не успели договориться, кто что и к какому сроку сделает, то можно сказать, что вся сессия была проведена зря, ведь никаких осязаемых результатов от нее не будет: какими бы талантливыми и мотивированными ни были сотрудники, задачи сам себе никто не поставит. На следующей сессии окажется, что почему-то опять приходится начинать с того же самого обсуждения, по итогу ничего не сделано, – и вот уже слышится ропот недовольства и обесценивание всей групповой работы в принципе.

Кстати, нам часто именно по этой причине жалуются на неэффективность встреч и совещаний: время, силы и энергию команда тратит, но ни о чем не договаривается. Поэтому всегда важно оставлять время на то, чтобы была возможность сформулировать договоренность на каждой встрече, выяснить, как мы реализуем решение или какими будут наши следующие шаги.

Мы заметили интересный феномен: взрослые люди обычно приходят на сессию с заготовленными решениями. Именно поэтому нам так важно пройти сначала этап дивергенции, а только потом конвергенцию, чтобы получить эффект синергии и собрать готовое решение как комбинацию лучшего из предложенного.

Хороший фасилитатор как раз помогает разложить все заранее заготовленные решения, развить их, показать, в чем их плюсы и минусы, чтобы произошло расширение и команда вышла за рамки заготовленных решений, увидела многообразие возможностей, а уже на этапе сужения взяла самое подходящее.

Например, мы любим использовать упражнение про хаос и порядок, чтобы прояснить группе необходимость прохождения этапов расширения и сужения. Сначала мы просим участников навести максимальный хаос в помещении за 10 секунд: можно и нужно раскидывать бумажки, переворачивать флипчарты, передвигать столы. Кто-то растерянно улыбается, кто-то бегает по аудитории и раскидывает ручки с маркерами. Через 10 секунд поступает новая задача: навести вокруг себя максимальный порядок. Здесь уже все с одинаковым рвением берутся за дело.

Как правило, после такого упражнения, команда признается, что наводить порядок намного проще, чем создать хаос. Вообще, показательный порядок в корпоративном мире многие хорошо умеют наводить, их на это вымуштровали. А для создания хаоса нужна импульсивность, фантазия, пренебрежение правилами, детский или наивный взгляд на привычные вещи… Именно это и позволяет найти нестандартные решения.

Поэтому так важно по-настоящему отдаваться хаосу, а не имитировать его: ведь только если команда действительно похулиганит, вытащит «запретные» темы, сформулирует какие-то абсурдные или рисковые предложения, тогда в итоге найдутся по-настоящему рабочие и свежие решения.

Если же в обсуждении чувствуется дефицит хаоса, нехватка расширения, это значит, что на выходе мы получим дефицит новых идей, новых взглядов, новых возможностей, следовательно наша команда недостаточно смотрит по сторонам, недостаточно использует инновации и рисковые идеи. И эти все упущенные нами возможности обязательно используют конкуренты.

Важно отметить, что классическая структура сессии (открытие, три ключевых этапа и закрытие) подходит для большинства сессий, но все-таки не для всех. Например, креативная или информационная сессия проходят несколько по-другому. Мы поговорим об этом подробнее в главе «Типы групповых сессий».

Саммари

1. Порядок бьет класс^[8]. Проектируйте и проводите сессии по структуре: Открытие сессии – Прояснение ситуации – Создание поля решений – Планирование действий – Закрытие сессии.

2. Помните про дивергенцию и конвергенцию, чередуйте их. Умейте создавать хаос и управлять им. Всегда помогайте группе формулировать выводы после каждого этапа обсуждения и итоги всей сессии.

3. Ошибаться – это нормально. Фасилитатор должен сам постоянно возвращаться к цели и структуре сессии и возвращать туда же участников.

4. Важно начинать сессию с установления контакта между участниками, а завершать – празднуя договоренности, чтобы на ваши сессии участники хотели приходить.

5. Важно помочь участникам взять на себя ответственность за результаты сессии. Управляйте ответственностью, замечайте попытки уклонения от нее и задавайте прямые вопросы: «Что происходит?», «С какой целью мы это обсуждаем?», «Чтобы что?».

Часть вторая. Инструменты фасилитации

Мы искренне верим, что, вне зависимости от изначальной одаренности и таланта фасилитатора, 70 % успеха сессии – это правильно примененная технология и инструменты. И только оставшиеся 30 % зависят от мастерства фасилитатора.

На сегодня разработано более полутысячи инструментов фасилитации, которые можно использовать на совещаниях и в обсуждениях для получения эффективных решений, генерации вау-идей, которые в результате способствуют процветанию бизнеса.

Мы рассмотрим 29 наиболее популярных благодаря своей универсальности инструментов, которые позволяют сделать встречи с командой разнообразнее. Мы отобрали для вас на каждый из этапов сессии от четырех до семи инструментов, чтобы вы могли чередовать их, делая процесс интереснее для участников.

Это базовые инструменты, их можно использовать везде и всегда, практически в любой сессии. Их мы рекомендуем изучить и освоить в первую очередь, чтобы подбирать те, которые соответствуют цели предстоящего обсуждения, количеству и особенностям участников, условиям сессии (времени, месту, контексту). Как именно это делать, мы расскажем в конце этой части книги.

Помните, что, планируя групповое обсуждение, в первую очередь надо исходить из целей и формата результата, который необходимо достичь, а также из этапа сессии и того, какая на нем ставится задача перед группой. Поэтому мы поделили эту часть на главы таким образом, чтобы вы могли быстро ориентироваться и выбирать инструменты для каждого конкретного этапа, рассмотренного в предыдущей главе: Открытие, Прояснение, Решения, Действия, Закрытие.

Хотим обратить ваше внимание, что все инструменты на сессии, все вопросы, которые мы задаем команде, необходимо связать с основной темой сессии. А результаты предыдущего этапа всегда должны быть логически связаны с последующим этапом и его результатами. Соответственно, каждое обсуждение должно заканчиваться резюме – «мостиком», который подводит участников к следующему вопросу.

Например, если мы выяснили, что в команде есть разные взгляды на основную проблему, то делаем вывод, что сегодня как раз будем использовать такую разницу восприятия для того, чтобы найти разные варианты решения обсуждаемой проблемы. И после этого начинаем генерировать идеи.

Как мы говорили в прошлой главе, любой этап сессии начинается с процесса дивергенции – когда мы собираем максимум отличающихся мнений, увеличиваем возможные варианты решений, придумываем альтернативные подходы, «разжигаем» творческий азарт и создаем много идей, а затем начинается процесс конвергенции – сужаем количество вариантов, отбираем оптимальные.

Например, если мы анализируем проблему, то сначала ищем все возможные причины проблемы (дивергенция), затем выбираем ключевые из них (конвергенция). Если ищем решение, то сначала генерим пул идей, а потом отбираем по согласованным критериям лучшие.

Соответственно, часть методов подходит для дивергенции (например, «Открытый сбор идей»), часть – для конвергенции (голосование, консенсус). А некоторые методы комплексные (например, «Мировое кафе»), в них последовательно представлены оба процесса.

Мы рекомендуем постоянно расширять свой рабочий арсенал, ведь чем больше у вас инструментов, тем эффективнее и быстрее вы можете привести к цели любую группу. Именно за это мы так любим профессию фасилитатора, ведь она предполагает постоянное развитие профессиональных навыков. Когда вы освоите и начнете уверенно применять инструменты из этой книги, смело расширяйте свой портфель с помощью нашей платформы «Конструктор сессий™» и рекомендованной литературы, список которой вы найдете в конце книги.