Нет, конечно. Но в целом сотрудники адекватно реагируют на штормы. Из всех руководителей бизнес-единиц покинул Корпорацию только один. Но он всегда был очень эмоционален и пессимистичен, его было сложно заставить расширяться, и я сильно уставал от общения с ним. Нынешнее отставание по мощностям XPS^[8] во многом связано с личностью ушедшего лидера.

Он все время пытался сэкономить, закладывал мало денег в бюджеты, называл нереальные сроки. По факту же и денег тратил больше, и заводы запускал позже. Так что в каком-то смысле я доволен приходом в СБЕ XPS нового руководителя, тем более он 20 лет работает в ТН и прекрасно ее знает.

Текучка персонала в Корпорации не превышает 4–5 %. Мы два-три раза в год индексируем зарплату. В 2022 году индексация составила 14 %, в 2023 – 15–16 %, а по отдельным профессиям – 20 %.

В стране нехватка рабочих рук (по некоторым оценкам, около миллиона человек), поэтому стараемся сотрудников не терять и не отпускать, так как обучение новичков обходится недешево, да еще и темпы снижаем.

Все решения принимаются централизованно?

Некоторые лидеры СБЕ, зная конкретную ситуацию, не ждут решений корпоративного центра, а принимают меры самостоятельно. Так лидер СБЕ МИ (Минеральная изоляция) В. Ткачев с 1 июля 2023 года. на 20 % повысил зарплаты на заводе в Челябинске, где много предприятий оборонного комплекса, переманивающих работников. Аналогичные решения были приняты в Учалах, где тоже есть риски утечки персонала.

Что меняется в отношениях с конечными потребителями и разнообразными каналами (подрядчики, сети DIY) в условиях «качелей спроса», которые дополнили, а где-то и заменили обычные сезонные колебания? Поменялись ли у них критерии выбора продукции?

Когда предложение превышает спрос, мы увеличиваем до предела все неценовые сервисы и даже обещаем чуть больше, чем можем. Когда спрос превышает предложение, я начинаю сокращать или упрощать некоторые сервисы (вы это сами неоднократно наблюдали на наших совещаниях), чтобы не перегружать людей и избежать текучки складского персонала.

Например, время погрузки машины не должно превышать 1,5 часов (а лучше часа), в одну машину разрешается грузить не более 40 SKU^[9] (а до этого бывало и 160), а вместо коробок и пачек – только паллеты. Иногда сам принимаю решения, иногда подталкиваю к ним топ-менеджеров.

Сами посудите, если вы несете золото, серебро и медь, то чем пожертвуете в первую очередь, когда станет тяжело и вы устанете? Очевидно, медью. Вес груза снизится процентов на 20–30, а ценность – на 1–2 %. Ну обидим мы несколько капризных клиентов, которые заказывают по 160 SKU – ничего страшного.

А если продолжим идти у них на поводу, то уволятся перегруженные работники склада, и тогда проблемы коснутся массы клиентов. Приходится выбирать. Кто-то воспринимает подобные решения как покушение на «демократические ценности», но бывают времена, когда систему нужно упрощать.

Я биатлонист, много лет участвую в разных гонках и очень хорошо чувствую на спине вес перегрузки. Многие вещи я понимаю через свои ощущения на трассе. Людям, которые давно не поднимают ничего тяжелее авторучки, тяжело это осознать, они живут в мире расчетов. А я кожей чувствую, что не надо загонять себя и людей. И в такие моменты веду себя бескомпромиссно.

Что касается работы с каналами, то стараемся удерживать розничные (DIY, розница), которые долго завоевываются и не любят прощать ошибок, и спокойно жертвуем корпоративными, к примеру, связанными с сэндвич-панелями, где клиенты реагируют только на цену, поэтому быстро уходят и еще быстрее возвращаются, если поманить скидкой.

Что изменилось в отношениях с региональными властями?

Губернаторы и администрации областей еще больше заинтересованы в инвестициях и общаться с ними стало проще. При условии, что против нас не направлен какой-то местный политический заказ. Губернаторы чутко реагируют на общественное мнение, проверки надзорных и контрольных органов. Но когда проверки заканчиваются, тут же восстанавливается нормальный, конструктивный режим общения.

Критерии оценки текущих и особенно новых проектов сильно поменялись?

Добавился один важный фактор – доступ к технологиям, который раньше имели все страны, включая Россию. Сейчас мы, как российская компания, потеряли доступ к целому ряду технологий на территории РФ (в сопредельных странах он сохранился).

Поэтому инвестиции в создание новых производств, которые могли быть сделаны на Урале или в Смоленской области, приходится перенаправлять в Беларусь и Казахстан.

Технологии для нас крайне важны, так что следующий завод каменной ваты будет в Караганде или в Беларуси. А для российских производств покупаем в Китае оборудование предыдущего поколения – приходится жертвовать технологичностью. Неприятная ситуация – покупать непроверенные технологии, опробовать их, адаптировать, а потом тиражировать. Второй раз во второй класс.

Мы с вами уже упоминали инжиниринг. Им тоже пришлось заняться?

Пришлось. Мы занимаемся инжинирингом по ряду компонентов оборудования. Первоначальные ожидания здесь, видимо, были завышены. Что-то сделать удастся, но не в составе новых линий (сделать полную технологическую линию ни мы, ни кто-то еще в РФ, как я уже говорил, не в состоянии), а для реконструкции старых.

Сейчас решаем, как быть с каменной ватой, на которую очень большой спрос. Для России покупаем оборудование, сделанное в Китае немецкой компанией. Конечно, это шаг назад, который снизит показатели производительности труда от объема в 90 тыс. к 50–60 тыс. тонн в год при том же количестве работников.

А вот в Казахстан и, возможно, в Беларусь постараемся завозить современные линии по 90 тыс. тонн. Такая линия у нас была установлена в Польше и устанавливается в Алматы. Купили у конкурентов в России два завода по производству стекловаты общей мощностью те же 90 тыс. тонн.

О Европе, конкурентах и потере иллюзий

Мы целую книгу [4] посвятили работе ТН в Европе. Она так и называлась «Поход в Европу или Новые горизонты».

Книга готовилась в 2019 году, поэтому там больше оптимизма. Корпорация ТН уже два раза за последние 15 лет попадала в ситуацию, когда наш бизнес в Европе (по разным причинам) был на грани выживания. Сейчас третий раз. Бог любит троицу.

Опять же европейцы не жаждут становиться американской колонией, а мы – китайской, так что какие-то контакты между нами рано или поздно будут восстанавливаться, а коммерция – вновь востребована. Особенно когда им не хватает наших дешевых ресурсов: газа, удобрений и много чего еще.

Европейцы будут нуждаться в ресурсах, мы – в технологиях, тут и откроется снова окошко возможностей. Потом «большие дяди» сделают им и нам втык, и далее циклично. Потребности ведь никуда не деваются, отношения выгодны обеим сторонам, а политики, хоть и бесы, но не всесильные. Экономика еще возьмет свое.

Как вы относитесь к мифам о том, что западные компании покинули Россию и освободили рынок для отечественных производителей?

Я не специалист по мифам. Давайте посмотрим конкретно. На рынке стекловаты работали три западных компании – Knauf, Saint-Gobain и URSA. Покинула российский рынок только URSA. На кровельном рынке вообще никто не ушел. В целом можно считать, что ушло не более трети работавших здесь компаний.

Лет 10 назад тогдашний глава Knauf в России и СНГ говорил, что стратегия компании – работать на местном сырье для местных рынков и с местными кадрами. Knauf – старая, большая, успешная компания, один из ваших конкурентов. Можете прокомментировать их подход и принципы?

Вы же знаете (мы много раз это обсуждали), что у нас другие принципы:

прежде всего – качество с первого раза. Отсюда ориентация на процессы и технологии, способные обеспечить повторяемость и стабильность;

производительность труда и устранение разнообразных потерь;

сокращение текучки, поэтому мы много внимания уделяем отбору и найму персонала, чтобы сотрудники могли расти и делать карьеру внутри ТН (но мы не абсолютизируем этот принцип – какая-то текучка была, есть и будет).

Нашим принципом никогда не было купить старое предприятие, чтобы его реконструировать. Новая технология не вписывается в старое предприятие в силу множества инфраструктурных ограничений по зданиям и коммуникациям. Примерно половина наших новых предприятий построены с нуля.

В индустриальном строительстве есть такой термин «Гринфилд» – возведение объектов на свободном участке, где не нужно подстраиваться под имеющуюся застройку. Другое дело, когда есть возможность приобрести технологически развитые предприятия. Так что подходов два – ищем технологических лидеров или строим их сами.

Критиковать чужие принципы – не дело. К Knauf отношусь с уважением. Чем-то наши принципы созвучны, в чем-то у нас другое видение. И потом, Knauf 90 с лишним лет, а нам только 30. Мы молодая компания, у нас еще есть задор.

Может быть, достигнув их размеров (мы крупнее в России и СНГ, но вся глобальная группа Knauf больше нас по оборотам в разы), тоже уточним какие-то из своих принципов. Пока мы волки, а они динозавры, отсюда и разница в принципах и возможностях. Мы быстрее и берем на себя больше рисков, а они готовы поглощать все подряд без разбора. Мы до этой стадии еще не дошли.

Бизнес-модель, которую ТН в последние годы использовала в Европе, выглядела так: «Продукты с дорогой логистикой производим на местах – в европейских странах, ближе к потребителям, а продукты с недорогой логистикой экспортируем из России».

Как изменился ваш стратегический подход к европейским активам, когда экспорт из РФ стал практически недоступен, да и для переброски денег в обе стороны границы закрыты?

Корпоративный офис занимался централизацией всех наших операций в Европе, России и странах СНГ, в том числе планировал производство и продажи. Много работы было сделано по определению цен и передаваемой прибыли. За счет более дешевой себестоимости производства продукции в России мы имели явное преимущество и помогали нашим европейским заводам и торговым представительствам укрепляться на рынках Европы.

По известным причинам в начале 2022 года наш европейский дивизион потерял все финансовые и торговые связи с РФ, и было принято решение о том, что теперь ТН и Дивизион – две отдельные компании. Нас мало что связывает. Какие-то цепочки по поставке рулонных материалов, экструзии или пластиков еще работают, мы им не мешаем, но это локальные инициативы: белорусов с одной стороны, поляков, болгар, финнов и немцев – с другой.

Никакого централизованного управления нет, и за работу с европейским Дивизионом, ставшим самостоятельной дочерней или «сестринской» компанией, корпоративный офис не получает ни копейки. Естественно, задача увеличения экспорта на Запад потеряла актуальность, и он перенаправлен на Юг, Восток, в Израиль и т. д.

Эти процессы управляются из Москвы, а наши коллеги в Европе теперь живут своей жизнью. Вариантов немного – либо европейский Дивизион выживет, либо будет продан при наличии хороших предложений, которые уже есть (более 100 млн долларов за кровельные активы).

Завод стекловаты в Шотландии мы продали. Польский завод по производству каменной ваты находится под санкциями и остановлен. История эта минимум года на два. Есть немало желающих его купить, но я не хочу продавать завод за копейки, тем более что деньги из Польши вывести все равно невозможно. Опять же, при высоком уровне инфляции, бумажные деньги быстро обесцениваются, так что пусть лучше завод постоит. Подождем лучших времен.

Если будет реализован вариант выживания, когда ситуация перевернется, то дивизион поможет нам быстро нарастить (восстановить) экспортные продажи в Европе. Отношения России с Европой давно волнообразные – пятилетка нормальная, потом пять лет политических трений. К сожалению, Евросоюз так и не смог стать самостоятельным центром силы и реализует решения, принятые за океаном.

Сопровождались ли внешние кризисные явления разного рода внутренними кризисами, связанными с сырьем, оборудованием, запасными частями и т. п.? И как они отрабатываются?