Так или иначе, сохраняйте вежливое и уважительное отношение к сотруднику. Расставаться с коллегами нужно на хорошей ноте – кто знает, при каких обстоятельствах вам придется встретиться вновь. Кроме того, спокойное и уважительное расставание с сотрудником только укрепит вашу репутацию руководителя.

Что еще нужно сделать?

Последний пункт в списке задач первого дня – разобраться в списке задач и заняться тайм-менеджментом. Если руководитель еще вчера был сотрудником в том же отделе, то нужно выписать и проанализировать те задачи, которые он обычно выполнял на прошлой должности. С первого же дня необходимо принять решение о распределении и делегировании задач. Все рутинные дела, которые выполняются изо дня в день, нужно передать подчиненным.

Большая ошибка начинающего руководителя – считать, что раз он главный (тем более раз он – «хороший»), то должен выполнять работу за специалистов лучше самих специалистов. Из этого вырастают ситуации, в которых начальник отдела в свой выходной день доделывает работу за подчиненными. Так быть не должно. Задача действительно хорошего (читать: эффективного) руководителя – научить сотрудников распределять задачи так, чтобы они сами со всем справлялись без аврала по выходным дням.

Рутинные задачи важно распределять между подчиненными, поскольку у руководителя другая работа. Сотрудники приходят к нему с самыми сложными вопросами, с которыми они не справились, и решают их вместе. Если делегирование не наладить с самых первых дней, то руководитель попросту выгорит: у него не хватит ни физических, ни умственных ресурсов справиться и с текущими задачами, и с задачами непосредственно управления.

А что важнее для руководителя – хард-скилы или софт-скилы?

Для начала немного раскрою понятия.

Hard skills (они же хард-скилы, или жесткие навыки) – это все, что относится строго к профессиональной части вопроса. Грубо говоря, в сфере бухгалтерии хард-скилами будут все те навыки, которые касаются непосредственно бухучета, включая работу в специализированных программах.

Soft skills (они же софт-скилы, или мягкие навыки) – навыки, которые связаны с личностью и способностями человека в области межличностного общения, такие как умение коммуницировать с людьми, планировать и организовывать свой рабочий день, эффективно доносить свои мысли устно и письменно.

Теперь к вопросу. Для руководителя важно всё. Если в какой-то момент надоело изучать жесткие навыки, переключитесь временно на мягкие, но не упускайте из виду ни те ни другие. Лучше всего расписать себе план обучения с курсами или специальной литературой, который будет чередовать периоды обучения тому и другому.

Хард-скилы позволят вам адекватно оценивать, насколько хорошо ваши сотрудники выполняют свою работу. Развитые профессиональные навыки и углубленные знания в этой области позволят вам эффективно разрешать сложные ситуации и, кроме того, сделают вас примером для коллектива. Вы сможете определить, у кого из сотрудников есть пробелы в определенных областях знаний, рекомендовать им курсы и литературу, что поможет эти пробелы заполнить и выведет специалиста на новый уровень.

Софт-скилы сильно влияют на ваш авторитет в качестве руководителя. То, насколько хорошо вы умеете собирать коллектив, управлять им и удерживать вокруг себя, в немалой степени зависит от вашего обаяния, умения держаться, вести диалог и производить на людей впечатление.

Но одно не может существовать без другого. Даже если вы самый красивый в офисе и рассказываете самые смешные анекдоты, очень быстро коллектив разглядит под маской харизмы профессиональную пустышку. Вас не будут уважать и к вашему мнению не будут прислушиваться, будь вы трижды прекрасный человек, если у вас нет твердых знаний в профессии.

Рано или поздно руководителю придется смириться с тем, что чем больше у него подчиненных, тем меньше у него шансов быть самым умным. Происходит так просто потому, что в больших коллективах каждая подгруппа сотрудников занимается своим специфическим видом деятельности, и одному человеку невозможно охватить все нюансы работы каждого.

И в этот момент главной компетенцией руководителя становится непосредственное умение руководить коллективом. Фокус внимания при этом будет постепенно смещаться в сторону софт-скилов, но даже в этом случае махнуть рукой на профессиональные компетенции нельзя.

Задания:

Итак, мы обговорили главные аспекты, которые необходимо знать руководителю в первый день в новой должности. Кратко повторим практические действия, которые нужно выполнить именно в этот день:

1. Выясните, существуют ли регламенты для вашего отдела, при наличии – изучите и подготовьте вопросы для руководства касательно задач и обязанностей.

2. Поговорите с непосредственным руководством, узнайте KPI и уточните объем задач.

3. Познакомьтесь с коллективом, посоветуйтесь по поводу дальнейшей работы, обозначьте свой статус.

4. Проведите общее собрание отдела, обрисуйте стратегию работы на ближайший период, донесите суть и приоритетность задач, озвучьте KPI отдела.

День 1. Регламенты

Прежде чем перейти к вопросам регламентов, сделаем небольшое отступление и рассмотрим одну из классификаций стилей руководства. Основанием для деления в ней служит интро- или экстравертность человека.

• Экстравертный руководитель общается с сотрудниками напрямую. Такой стиль управления распространен в небольших компаниях, стартапах, в семейном бизнесе. Руководитель, предпочитающий этот стиль, в течение всего дня физически присутствует среди коллектива, всегда рад помочь и ответить на вопросы, чутко реагирует на мимику сотрудника и ищет к каждому индивидуальный подход. Во многом авторитет такого руководителя держится на его личном обаянии и симпатии со стороны сотрудников.

• Интровертный руководитель скорее отягощен общением, чем рад его поддержать. Он отгораживает себя от коллектива стеной из отчетности, руководствуясь объективными показателями, а не личными наблюдениями. Чаще интровертное руководство осуществляется из кабинета, чем при личном общении.

Из этих двух вариантов именно второй тип руководителя, скорее, будет писать инструкции и регламенты, чтобы не общаться с сотрудниками лично, а первый – полностью их отрицать, полагаясь только на собственную интуицию.

Я привел эту классификацию для того, чтобы, во-первых, читатель смог сразу отнести себя к той или иной категории и понять свои сильные стороны в управлении. У экстравертов это крепкая связь с коллективом и быстрая реакция на меняющиеся условия, у интровертов – повышенное внимание к деталям и способность глубоко проанализировать ситуацию. Разумеется, описанные мной варианты являются крайними, в реальности редко встречаются «чистые» типы, полностью подходящие под то или иное описание.

Во-вторых, при помощи этой классификации вы сможете понять, над какими аспектами своего стиля руководства вам стоит поработать. Идеальный вариант управления находится где-то между этими двумя категориями, благодаря чему может перекрыть недостатки каждой. Экстраверты слишком замыкают на себе коллектив и слабы в четком планировании – им особенно важно понять необходимость регламентирования рабочего процесса. Интроверты же часто способны не увидеть людей за цифрами – и им важно смотреть чуть шире, развивая в себе эмоциональный интеллект и навыки коммуникации.

В этой главе мы поговорим о том, что любят интроверты, но что обходят стороной экстраверты, – регламенты.

Зачем вообще нужен регламент?

Тема регламентов и KPI может показаться очень скучной, особенно начинающему руководителю, который хочет поскорее овладеть искусством управления коллективом и не обращать внимания на бумажки. Однако чем дальше, тем острее встает необходимость в стандартизации рабочей деятельности, в наличии прочного фундамента для рабочих процессов.

Видимость этой проблемы становится особенно очевидной, когда руководитель покидает свое место – заболевает или уходит в отпуск. И даже если до сих пор все процессы казались идеально отлаженными, именно в момент его отсутствия все начинает разваливаться.

I. Регламент позволяет отделу сделать работу упорядоченной, качественной и понятной в долгосрочной перспективе, делает коллектив более автономным. Кроме того, руководитель, начиная работу над регламентом, имеет возможность обдумать и пересмотреть многие аспекты деятельности своего отдела.

Перечень основных задач каждого отдела называется процессным полем. Процессное поле включает в себя следующую информацию (подробнее в соответствующей главе):

• непосредственные рабочие обязанности сотрудников;

• ссылки на регламентирующие документы (регламенты, памятки, инструкции и т. п.);

• приоритетность и порядок их выполнения;

• алгоритм выполнения типовых задач;

• приблизительное время, отведенное на их выполнение;

• критерии оценки качества выполненной задачи (метрики процессов).

Регламент позволяет закрепить и упорядочить рабочий процесс, что в дальнейшем поможет оценить объем работы, возможный для конкретного сотрудника, и сделать работу отдела более организованной и предсказуемой для руководителя.

II. Регламент для каждого из сотрудников позволяет легко адаптировать новых членов команды. Это существенно сокращает время на обучение нового сотрудника, поскольку он может с первого же дня воспользоваться подробным описанием рабочих процессов и приступить к их выполнению.

Точно так же это работает и с обучением уже опытных сотрудников. При введении нового бизнес-процесса, появлении нового типа задач или перераспределении рабочей нагрузки внутри отдела регламент поможет ускорить процесс обучения.

III. Регламент – это способ зафиксировать существующие внутри компании «правила игры» для всех участников вне зависимости от должности.

Регламенты могут быть направлены:

• сверху вниз – от руководителя к сотрудникам;

• на регулирование обязательств самого руководителя;

• на регулирование взаимодействия между руководством различных уровней.

Например, в нашей компании написаны регламенты для проведения собраний руководителей, подведения итогов кварталов и даже годовой стратегической сессии.

Регламенты нужны для многих штатных ситуаций, предусмотренных Трудовым кодексом: выплата компенсаций сотрудникам по разным случаям, порядок предоставления декретных отпусков и передачи обязанностей другому специалисту и т. д.

Такие регламенты могут иметь юридическую силу, и поэтому их необходимо зафиксировать в локальных нормативных актах (ЛНА). С наличием таких ЛНА любой руководитель может самостоятельно принять управленческое решение и действовать согласно текущему законодательству.

Но если регламент – такая полезная штука, то почему она есть не везде?

Ранее я упоминал, что руководитель может столкнуться с ситуацией, когда для его отдела регламента просто не существует и информацию обо всех процессах, целях и критериях качества приходится уточнять лично у сотрудников и вышестоящего руководства.

Дело в том, что существование регламента возможно только для отделов, которые существуют в компании уже более-менее продолжительное время. Если отдел был создан недавно, сформирован временно для выполнения конкретных задач или подвергся реорганизации, то регламентация будет минимальной, а прошлые регламенты в подобной ситуации теряют актуальность.

Как понять, на каком этапе существования отдела нужен регламент?

В этом вопросе руководителю поможет здравый смысл и, возможно, интуиция. Создавать регламент просто «чтобы было» не нужно. Во-первых, это заберет силы и время, а во-вторых, он может быстро утратить актуальность. Но если руководитель ежедневно сталкивается с необходимостью давать сотрудникам пояснения (особенно касательно типовых задач), то имеет смысл единожды потратить время на написание инструкции.