Let's come together: Эффективная коммуникация внутри команды (страница 2)
По результатам анализа был намечен план развития команды. Стало понятно, что бизнес работает в основном за счет двух директоров, которые являются A-игроками. Директор по логистике и снабжению эффективно обеспечивает закупки и поставки, а директор по развитию доводит решение своих задач до желаемого результата, в том числе выполняет и задачи из зоны ответственности директоров по маркетингу и продажам. Поэтому компании важно опираться на директора по логистике и директора по развитию, как на самых сильных игроков, и удерживать их в компании.
С категорией игроков B+, в которую входит директор по персоналу, важно держать регулярную обратную связь, чаще вовлекать в обсуждение рабочих задач, направлять на отраслевые конференции, поручать решение важных вопросов.
С игроками категории B–, коими являются финансовый директор и директор по производству, необходимо индивидуально обсудить причины потери мотивации и низкую вовлеченность. Кроме того, следует начать активный поиск сильных замов на их место. Критические замечания, которые рождаются у этого типа игроков, следует обсуждать, выяснять причины их недовольства, искать возможности конструктивного диалога, предлагать альтернативные решения.
С категорией C-игроков, директором по маркетингу и директором по продажам, было решено проводить индивидуальные беседы, обсуждать в конце каждой недели достигнутые результаты, четко определять цели и сроки их достижения. Кроме того, генеральный директор предложил им пройти обучение по профильной программе за счет компании. Для этих директоров был установлен срок полгода для исправления ситуации и достижения всех плановых результатов. При этом хозяин бизнеса обозначил, что готов уволить своих товарищей, если ситуация не изменится, но гарантировал поддержку, если увидит желание работать на благо компании.
Через год директора по маркетингу пришлось уволить, поскольку меняться он не захотел. А вот директор по продажам перезагрузился и начал работать.
30 МИНУТ МЕДИТАЦИИ
Попробуйте применить концепцию Херренколя, чтобы начать создавать свою звездную команду.
Используя таблицу:
● перечислите своих сотрудников, кросс-функциональных партнеров, подрядчиков (только тех, с которыми работаете);
● определите каждому игроку в списке свою группу по модели Херренколя: A, B+, B– или C, взвешивая их результативность и лояльность;
● опишите, что необходимо сделать, чтобы поднять уровень сотрудника до группы А, а затем удерживать его в этом состоянии;
● определите сроки, когда необходимо начать коммуницировать с сотрудником (не откладывайте в долгий ящик).
! Помните – с каждым днем работа в команде должна становиться продуктивней!
Трек 2. Постановка задачи
Работая в команде, люди решают общие задачи, выполняя какую-то часть большой работы. Внутри процессов компании практически каждый работник выполняет две роли: внутреннего потребителя (заказчика, клиента) и исполнителя. Внутренний потребитель ставит задачу исполнителю – подчиненному или коллеге. Исполнитель выполняет свою часть процесса и передает результат заказчику. В свою очередь, заказчик может стать исполнителем для другого внутреннего клиента в команде. «Следующий процесс – мой потребитель» – это принцип процессного подхода, лежащего в основе эффективного управления бизнесом.
Бывает, что заказчик ставит задачу исполнителю размыто и нечетко. Задача остается недоформулированной, и исполнителю не до конца понятно, что нужно делать, как делать, какие ресурсы использовать, какие риски учитывать… Иногда в процессе работы исполнителю меняют задачу, поскольку появились новые вводные. А новые вводные обычно появляются, когда старые вводные не были хорошо продуманы. И начинается детская игра в режиме «положили мячи, взяли обручи». Когда руководитель постоянно меняет условия задачи, добавляет все новые и новые условия, нередко оказывается, что то, с чего начинали, делать было не нужно. Когда задача не продумана, то высоки риски ее неуспешной реализации. Например, проект может быть уже наполовину выполнен, когда выяснится, что ресурсов не хватает и требуются усилия других подразделений или, например, необходимо получать разрешение или проходить сертификацию, что не было запланировано и учтено. Другой пример: проект запускается, а ранее накопленный опыт не учитывается, и через несколько недель становится понятно, что компания все это время решала задачу, которая давно решена другим подразделением.
Плохо, когда начальник требует от команды или конкретного человека выполнять какую-то работу или поручения без четкого понимания, зачем ему это нужно, что это даст компании, как это поможет реализации текущего проекта, – то есть делегирует задачу исключительно затем, чтобы сотрудники были чем-то заняты. Естественно, такой подход приводит к тому, что работа выполняется «для галочки», поскольку сотрудник считает, что в результате руководство может и не вспомнить, что поручало такую задачу, или же спросит формально – на что получит формальный ответ. Но об эффективности как ключевом показателе деятельности команды при таком подходе можно просто-напросто забыть.
Еще хуже, когда от исполнителя требуют реализации задачи каким-то конкретным путем, но каким должен быть этот путь, не конкретизируют, а только подразумевают. В этом случае ожидания заказчика (начальника или коллеги) могут не совпадать с реальностью, поскольку предварительно методы решения задачи были вынесены за скобки, но каждая из сторон представляла их по-своему. В итоге ресурсы потрачены, время на исходе, а результат не устраивает заказчика, он перекладывает вину на исполнителя, который якобы должен был без слов понять, что и как нужно делать. Такие сложные коммуникационные ситуации – не редкость. Но лучше их избегать. Теперь поговорим о том, как это делать.
В процессе погружения в задачу, когда обсуждается новое техническое задание или проект, хорошим помощником руководителя может стать методология SCORE. Эта модель эффективного сбора информации о проблеме или решаемой задаче широко применяется в психоанализе и НЛП и помогает фокусировать внимание на определенных точках в ситуации, чтобы найти оптимальный путь к поставленной цели. Известный коуч и специалист в области человеческого совершенствования Фрэнк Пьюселик адаптировал SCORE для консалтинга и управления коммуникациями.
SCORE – это аббревиатура, соединяющая в себе пять английских слов:
Symptoms – симптомы – актуальное, текущее состояние задачи и того, что уже сделано на данный момент.
Causes – причины – барьеры, препятствия на пути к решению задачи.
Operation – действие – предпринятые шаги и план решения задачи. Именно к этому пункту методика будет возвращать нас дважды, чтобы оценить, не сбился ли фокус с задачи, нужно ли корректировать план и достаточно ли ресурсов для его осуществления.
Results – результаты – решение задачи и то, что получают в итоге заинтересованные стороны.
Effects – эффекты – последствия, которые принесет решение задачи, включая риски, которые необходимо учесть в процессе работы, а также в долгосрочной перспективе после достижения цели.
Техника применения SCORE поможет расставить приоритеты и задать правильные вопросы. Итак, рассмотрим ситуацию, когда в HR-отдел IT-компании приходит руководитель отдела обслуживания клиентов и просит провести обучение для своих сотрудников. Запускаем SCORE и начинаем обсуждать и четко формулировать задачу.
S. Исполнитель выясняет симптомы:
Кого нужно обучить? Какой у них опыт? Какое образование? Какое обучение уже проводилось?
Заказчик:
В нашем отделе – 20 человек. Все айтишники, выпускники МФТИ или Баумана. Дополнительного обучения (курсов, тренингов), помимо окончания вуза по своему профильному направлению, не проходили. Как видно из перечисленного, в команде не хватает совместного опыта разработки, навыков soft-skills для обсуждения и проработки проектов.
С. Исполнитель выясняет причины:
Какие проблемы с ними возникают? Что необходимо улучшить?
Заказчик:
Специалисты не умеют говорить с клиентами. Технически говорят все по делу. Но люди недовольны сухостью общения и нежеланием подробно и простыми словами объяснить ситуацию. А когда IT-работники получают обратную связь с критикой, то не желают изменять модель поведения.
O. Исполнитель формулирует действие:
Необходимо описать алгоритм работы с клиентами для наших айтишников. Выявить типовые сложные случаи в работе. Научить их говорить и слушать – провести тренинг по коммуникации с клиентами.
Заказчик:
Согласен.
R. Исполнитель формулирует действие:
Можно поставить цель – повышение качества коммуникации IT-специалистов с клиентами.
Заказчик:
И, как следствие, увеличение NPS – индекса потребительской лояльности.
E. Исполнитель переходит к обсуждению эффектов и возможных последствий принятия решения провести обучение:
Какие риски могут у нас возникнуть при реализации проекта?
Заказчик:
Посещаемость может стать проблемой. Люди будут относиться несерьезно и прогуливать занятия.
Исполнитель возвращается к пункту O – действие:
Можно организовать командный тренинг с элементами геймификации, чтобы повысить вовлеченность работников и добавить соревновательности в процесс обучения.
Заказчик:
Можно контролировать посещаемость, а также составить договор на обучение с каждым работником, где прописать ответственность за прогулы занятий без уважительной причины и компенсацию стоимости обучения в случае непосещения тренинга.
Исполнитель:
После проведения тренинга, когда специалисты повысят свои коммуникационные навыки, какие риски возможны в долгосрочной перспективе?
Заказчик:
Компетенции наших специалистов станут шире, и они повысят свою стоимость на рынке труда. А соответственно, появится риск, что люди могут уйти.
Исполнитель возвращается к пункту O:
Мы можем не выдавать официальный сертификат о прохождении курса.