Особое внимание мне хотелось бы обратить на то, как настроить себя на мышление роста, как вдохновлять окружающих и способствовать формированию команды культуры роста. В книге приведено множество упражнений, инструментов и практических примеров, которые можно начать использовать прямо сейчас, чтобы изменить работу вашей организации.

Вы научитесь распознавать знаки, которые являются триггерами лично для вас – придерживаетесь ли вы фиксированного мышления или мышления роста (спойлер: внутри каждого из нас есть и то, и другое); и узнаете, как использовать сигналы, которые приводят вас к фиксированному мышлению, и как изменить ситуации, чтобы ими можно было вдохновиться и в них развиваться. С этой выгодной точки вы сможете помочь другим делать то же самое. Создавайте культуру мышления, какую вы захотите.

Эта книга изменит ваши представления о мышлении и внесет ясность в основанные на реальных примерах идеи и поступки, полезные вам, вашей команде и вашей организации.

В первой части мы поговорим о перезагрузке мышления, изменив наше понимание того, как оно работает. Во второй части мы подробно рассмотрим организационное мышление, рассмотрев его проявление в следующих пяти ключевых областях.

• Сотрудничество – станем ли мы конкурировать с коллегами или будем работать вместе.

• Инновации и креативность – сможем ли мы получить доступ к новым идеям или застрянем в бесконечном повторении прошлого.

• Готовность к риску и жизнестойкость – готовы ли мы рисковать или чувствуем, что вынуждены перестраховываться.

• Честность и этичное поведение – выбираем ли мы короткие пути или нарушаем правила, чтобы соответствовать ожиданиям от работы, скрывать ошибки и улучшить репутацию.

• Разнообразие, равенство и инклюзивность – стремимся мы набирать и удерживать сотрудников, обладающих различными способностями и имеющих разные взгляды, или склонны нанимать персонал, руководствуясь узкими представлениями о необходимом для достижения успеха.

Я постараюсь показать, как определить мышление организации и факторы, на него влияющие; подробно объясню, как перейти к росту и не сбиться с выбранного пути.

В третьей части мы поговорим о том, как сигналы мышления влияют на каждого из нас, и рассмотрим наиболее распространенные ситуационные признаки (четыре триггера), которые переводят нас или в фиксированное мышление, или в мышление роста.

• Когда мы оказываемся в ситуациях, в которых будут оценивать наши усилия.

• Когда нам приходится решать трудные задачи.

• Когда мы получаем критику в качестве обратной связи.

• Когда мы сталкиваемся с чужим успехом.

Вы научитесь распознавать ситуации, которые обычно побуждают вас к движению, и узнаете, как чаще использовать свою установку на рост.

Каждый из нас силен, и даже в одиночку мы способны очень на многое. Однако важнее – сотрудничать для реализации потенциала. Мышление – командная работа; я призываю делиться тем, чему вы научились. Природа культуры роста заключается в стремлении к росту всех. Это может произойти, только если мы изменим отношение к росту, засучим рукава и будем действовать сообща.

Часть I. Перезагрузка мышления

Глава 1. Перезагрузка мышления

У нас неправильное мышление. Не то чтобы совершенно неверное, но мы существенно упростили его, причем в ущерб себе.

Кажется, все понятно: либо вы убеждены, что интеллект и способности предопределены и не подлежат изменению, – либо считаете, что мы можем расти и развиваться. И все же, обдумывая личный опыт, вы можете разглядеть нечто более сложное, чем дихотомия или-или.

Вспомните, как вы решали какую-нибудь непростую задачу. Допустим, начальник попросил предложить несколько идей по оптимизации финансов, чтобы справиться с прогнозируемым дефицитом. Не исключено, что вы перестраховались и включили в список только уже знакомые и испытанные варианты. Или увидели возможность попробовать что-нибудь новое? Предложили уникальные решения, выходящие за рамки информационно-пропагандистских мероприятий? Начали с перечисления обычных идей, но потом решили поднапрячься?

На самом деле, ни у кого нет только установки на данность или на рост. Мы можем предпочитать что-то одно или переключаемся между ними. Так поступает каждый. Более того, переход далеко не всегда выглядит как простой щелчок выключателя – иногда это больше похоже на регулировку яркости. Мышление существует в непрерывном режиме. То, в каком направлении мы движемся в данный момент, часто зависит от ситуации и окружающих.

Наше понимание мышления в целом не отражает этой сложности. Концепцию впервые представила Кэрол Дуэк, и теперь эту иллюстрацию часто используют в учебных аудиториях и соцсетях.

Что не так с этой иллюстрацией? Люди действительно могут различаться по типу мышления, но если иметь в виду исключительно способности, то данная схема свидетельствует: мышление – это то, что у нас в голове, что описывается дихотомией – или-или. И мы обязаны определить, какое у нас мышление, выбрав одно из двух. Вы видите в этом иронию? Когда мы говорим, что у нас либо установка на данность, либо на рост, то это очень фиксированный взгляд на мышление, не правда ли!

На иллюстрации мы видим явное предпочтение одного типа мышления другому: рост – хорошо, а нечто фиксированное – плохо. Люди и культуры, больше ориентированные на самосовершенствование, действительно могут обладать разными прекрасными качествами, однако недопонимание привело к морализаторству, особенно в американской системе образования и в корпорациях, быстро подхвативших идею. Рассматривая мышление как нечто закрепленное в нашем сознании и считая, что один тип мышления лучше другого, легко перейти к навешиванию ярлыков. При этом мы возлагаем ответственность за перемены на самого человека и не учитываем контекст и культуру, которые создают и поддерживают его мышление.

Культура мышления в виде, существующем вне нас, – это активное совместное творчество. Но руководители часто акцентируются на индивидуальном мышлении, считая, что сами по себе поиск и удержание сотрудников с «установкой на рост» приведут к созданию ориентированной на рост организации.

В разных школьных системах меня порой спрашивали об одном и том же: существуют ли критерии оценки учителей по типу их мышления? Инвестиционные фирмы просили помочь принять решение относительно правильных инвестиций. Наконец, организации хотели бы придерживаться понятной и простой системы оценивания при отборе и найме сотрудников.

Вот основополагающие предположения, лежащие в основе таких обращений и просьб: а) мышление статично; б) оно полностью индивидуально; в) такая система оценивания раскроет «правду» о человеке, установив, что он нацелен на рост (или на фиксацию) и, следовательно, будет (или нет) хорошим сотрудником. Когда мы навязываем эти убеждения отдельным людям, они передают их дальше.

В нашем институте повышения квалификации учителей^[7] мы часто видим педагогов, придерживающихся ложного дихотомического взгляда и навешивающих ярлыки на учеников, у которых проблемы с мотивацией или успеваемостью. Вот обычные замечания: «К сожалению, у этого ребенка просто такая установка, и вряд ли здесь можно что-нибудь изменить»; «В этом поколении действительно устоявшийся способ мышления».

Когда мы спрашиваем, как именно учителя помогают ученикам перейти к мышлению роста, то часто слышим: «Это не моя работа. Ученикам просто нужно развивать в себе установку на рост, или родители должны работать с ними над ее развитием». Однако навешивание ярлыков на детей и объявление их неспособными к изменениям и есть проявление фиксированного мышления преподавателя!

Некоторые учителя хотят, чтобы обучение было простым и быстрым (еще одна установка), поэтому они почти сразу подсказывают ученикам правильные ответы или утешают их, говоря, что «все в порядке, не каждому дано быть математиком». Но ведь это вредит и ученикам, и процессу обучения! Приводит к неправильному пониманию мышления, а также факторов, влияющих на него в разных ситуациях. Начинается перебрасывание обвинениями, от которого мало пользы.

Спросите человека, какой у него тип мышления, и получите ответ: всегда по-разному. Даже те, кто занимается изучением мышления, не стремится к постоянному росту. В зависимости от ситуации может активизироваться наш настрой на фиксацию или на рост.

Далее мы познакомимся с непрерывностью мышления.

Непрерывность мышления

Вместо того чтобы просто придерживаться фиксированного подхода или установки на рост, мы постоянно колеблемся под воздействием обстоятельств – движемся то в одну сторону, то в другую. Также мы имеем некие установки по умолчанию. Возможно, чаще вы находитесь в континууме роста или ваша первая реакция на вызов более фиксированная. (Но не стоит цепляться за эту идею, так как заданные значения могут меняться со временем или в разных ситуациях.)

Понимание установок нашего мышления может быть очень важной отправной точкой – именно об этом писала Кэрол Дуэк в своей классической работе. Но никто не живет в вакууме, и одно из самых удивительных открытий нашего исследования состоит в том, что люди существуют в континууме, следуя за предсказуемыми, различимыми сигналами. Именно поэтому оценки мышления, направленные на определение «единственно верного образа мыслей», часто не достигают цели.

Культура мышления

Окружающая нас культура оказывает наибольшее влияние на наши убеждения, мотивацию и поведение. Эта культура мышления существует на групповом и организационном уровне.

Культура мышления настолько сильна, что может фактически блокировать установку человека на рост. Но когда лидеры сосредоточиваются на развитии личности, то почти всегда упускают из виду влияние на нее созданной ими культуры мышления. А порой даже не осознают этого!

Сэди Линкольн, основатель и генеральный директор Barre3^[8], считала, что ее бизнес в сфере фитнеса основан на мышлении роста, и тщательно работала над имиджем идеального лидера, которому все по плечу. Однако проведенный в компании глобальный анонимный опрос в один момент разрушил иллюзию. «Я действительно пыталась играть именно эту роль, что далеко не всегда было так уж просто, – признается Линкольн. – Я не осознавала, что создала культуру совершенства. А в результате мы утратили искренность, доверие и способность к совместным изменениям».

Перфекционизм – одна из составляющих культуры фиксированного мышления. В среде, где требовался безупречный результат (какой и показывал руководящий состав), сотрудники не испытывали воодушевления и не стремились как можно быстрее приступить к выполнению задач, а чувствовали себя демотивированными. Это и есть культура мышления в действии. Сэди Линкольн, как очень внимательного руководителя, потрясло, что вместо культуры роста она невольно создала культуру гениев. Во всяком случае, именно об этом свидетельствовали политика, практика и нормы поведения, принятые в организации.

Линкольн осознала, что ей и ее команде придется пересмотреть корпоративную культуру, начав с переосмысления собственной роли в создании токсичной среды. (Мы поговорим о том, как это удалось, в ^{главе 11}.) Это было крайне тяжело и не прошло без последствий: «В непростое для нас время я лишилась многих членов команды», – призналась Линкольн журналу Marie Claire.