Некоторым, кто был ориентирован на достижение совершенства без усилий, оказалось тяжело видеть, как Линкольн открыто признает и принимает на себя все общие неудачи. Но оставшиеся в команде помогли построить новую культуру мышления, направленную на рост. Как сказала Линкольн в интервью Гаю Разу^[9] (2020), уроки, усвоенные в это время, помогли ее команде успешно пережить пандемию COVID-19. Множеству других фитнес-компаний пришлось навсегда уйти с рынка, а Barre3 всего через несколько дней после закрытия филиалов по всей стране вновь заработала как онлайн-платформа для тренировок. Однако локдаун оказался лишь началом.

В ответ на движение BLM^[10] Линкольн и ее команда вместе с экспертами спланировала решение вопросов, связанных со структурным расизмом, разнообразием, равенством и инклюзивностью, с которыми им приходилось иметь дело в бизнесе. Как говорила Линкольн в интервью Разу, «это был один из самых тяжелых, глубоких и наиважнейших моментов нашей истории в Barre3… Я белая женщина на руководящей должности с огромными преимуществами, и я [неосознанно] создала компанию лидеров, очень похожих на меня», включая владельцев франшиз и инструкторов.

Вместе с партнером, придерживающимся принципов DEI^[11], они сконцентрировались на обучении и изменении практики работы с клиентами и найма персонала. Руководители стали публично делиться планами в блоге компании, создали набор внутренних критериев для отслеживания прогресса и работают над преобразованием всех систем, чтобы политика, ориентированная на DEI, стала стандартной практикой во всей организации.

Культуры гениев и культуры роста

Организационное мышление – это общие представления об интеллекте, талантах и способностях, которых придерживается группа людей. Оно проявляется в культурных артефактах: политике, практиках, процессах, нормах поведения, посланиях руководителей и других влиятельных людей, важных организационных материалах (сайт; миссия компании и другие основополагающие документы) и так далее.

Организационное мышление существует в непрерывном режиме, ориентированном на рост. Команды не просто придерживаются статичного мышления – они существуют в них, реагируя на шансы и трудности, а также возможности, предоставляемые более крупной организацией.

Убеждения, связанные с организационным мышлением (то, насколько данная группа верит в неизменность интеллекта, таланта и способностей), влияют не только на позиционирование себя и поведение, но и определяют взаимодействие с людьми и ожидания. Основополагающие убеждения влияют на представления людей в группе, их чувства и поведение.

В условиях совместной работы культура мышления вызывает волновой эффект, влияющий на все: сотрудничество и инновации; наем, увольнение персонала и продвижение по службе; этичное (или неэтичное) поведение; разнообразие и инклюзивность; конечный экономический успех. В учебном заведении культура мышления определяет опыт, вовлеченность и успеваемость студентов, а также указывает, кто из них, по мнению преподавателей и администрации, способен справиться со сложным материалом и, соответственно, заслуживает дополнительных инвестиций.

Организации с фиксированным мышлением (культуры гениев) исповедуют идею неизменности (фиксированности) способностей – мало что можно сделать, чтобы их изменить. В культурах гениев обычны практики оценивания в процессе «поиска звезд» и «стекового^[12] ранжирования». При таком подходе фокус естественным образом смещается на поиск, наем и продвижение «звезд» и игнорирование либо увольнение всех остальных. В культурах с фиксированным мышлением система поощряет состязательность, позволяющую персоналу проявить себя и посмотреть, кто доберется до вершины (часто считается, что для этого хороши любые средства).

По иронии судьбы, вне контекста определение «культура гениев» обычно вызывает оживление: «О-о, мне нравится, как это звучит!» В нашем обществе и культуре отзывается идея гениальности и принимается существование особенных людей, рождающихся с некими способностями, отличающими их от прочих. Мы порой даже фальсифицируем историю, пересказывая легенду про героя-одиночку, у которого в силу его врожденных талантов однажды случается «ага-момент», и мир преображается.

Как ни парадоксально, но чем больше повседневная жизнь требует взаимодействия, сотрудничества, командной работы, тем сильнее мы цепляемся за эти байки о гениях. Как пишет в журнале The Atlantic Марджори Гарбер, профессор Гарварда, «чем дальше общество уходит от индивидуальной деятельности, тем меньше у человека реальной возможности что-то изменить и тем больше мы идеализируем гения, который, по этому определению, является противоположностью комиссии или совместному предприятию. Действительно, некоторое сопротивление мысли, что Шекспир мог писать в союзе с другими драматургами и даже актерами из его труппы, связано с неизжитой, порой отчаянной потребностью сохранить это идеальное представление о стоящем особняком гении».

Как отмечает Гарбер, летописец истории гениев в XVIII веке Джозеф Аддисон отмечал два их типа, популярные в начале 1700-х годов: «природные» и «ученые». Божья искра может ярко проявиться в раннем возрасте, но способности можно развить с помощью трудолюбия (или того, что я называю эффективными усилиями). В наши дни мы фокусируемся почти исключительно на первом, чуть ли не идеализируя одаренных людей. Вот почему «культура гениев» звучит так привлекательно на первый взгляд.

Я спросила Кэрол Дуэк, откуда, по ее мнению, берется наша любовь к гениям. Она ответила: «Думаю, в основном это связано с иерархией, ибо власть имущим, рожденным в привилегиях и получившим образование в престижных школах, требуется обоснование, почему они лучше».

Профессор психологии из Стэнфорда Клод Стил высказывает аналогичную идею: «Очевидно, это корень идеологии, поддерживающей власть и привилегии. Если у вас это есть – оно есть. Если у вас этого нет – вам не повезло. Если я гений и обладаю выдающимися способностями, это гарантирует определенный статус, дает ощущение исключительности, осознание, что другие люди могут быть не в состоянии достичь того, что вы считаете для себя само собой разумеющимся». Клод добавляет, что такой тип мышления «легитимизирует и стирает привилегии»: «Реальность такова, что я стартовал с хороших позиций и поэтому преуспел. Благодаря гениальности мне не нужно размышлять об этом – я просто могу считать, что обладаю даром».

Проведенное мной исследование показывает: мышление гениев помогает сохранять статус-кво. Больше всего выигрывают от него немногие, которых считают звездами. Сознательно или бессознательно, они заинтересованы в сохранении существующего положения. С тех же, кто не удостоился высокой чести, при этом снимается напряжение: если я не тот, у кого это есть, то какой с меня спрос?

Если уж мы так стремимся создать культуру гениев, возможно, определенная логика в этом есть. С гением у руля – и со светилами в руководстве – мы должны быть чрезвычайно успешными, не так ли? Однако, согласно результатам моих исследований, совсем не так.

По иронии судьбы, как вы увидите в последующих главах, культуры фиксированного мышления порождают как раз меньше гениев – то есть демонстрируют гораздо меньше инноваций, креативности, устойчивого роста, стабильных результатов и так далее. Энтузиазм, готовность идти на риск ради значительной идеи или прорыва, желание сотрудничать с коллегами (ближайшими или из других секторов) могут быть подавлены установкой «обоснуй и выполни», основанной на стремлении к совершенству без усилий и насаждаемой культурой гениев.

Напротив, акцентируясь на сложных решениях, возможностях и целенаправленных усилиях, культура мышления роста (культура саморазвития) иногда может казаться более требовательной. В организациях, где обучение происходит непрерывно, всегда есть условия для совершенствования и стремления к новым горизонтам.

Мышление роста часто ошибочно воспринимается как более мягкая и менее строгая среда; представляется, что в культурах роста лидеры лучатся теплотой, демонстрируют позитивное отношение и оказывают бесконечную эмоциональную поддержку, вознаграждая больше усилия, нежели результаты. Но и это не подтверждается моими открытиями.

Было установлено: студенты колледжей не воспринимают занятия преподавателей, поддерживающих культуру мышления роста, как более легкие, а самих преподавателей – как менее строгих. Эти занятия описываются как довольно сложные, а иногда просто раздражающие. Преподаватель, который придерживается мышления роста, транслирует студентам, что нужно учиться и расти, прикладывать еще больше усилий. Таких педагогов не устроит, если хотя бы один из студентов достигнет в обучении плато; они настаивают на необходимости совершенствоваться постоянно, даже если кто-то вполне преуспевает. С позиции студентов, это не всегда приятно. Но в долгосрочной перспективе это, как правило, ценится – потому что позволяет получить больше знаний и добиться серьезных успехов.

В культурах роста считается, что способности можно развить благодаря усилиям, настойчивости, правильным стратегиям, вовремя оказанной помощи и поддержке. Обычно людям не просто сообщают, достигли они цели или нет – их просят обдумать и оценить свой прогресс и развитие. Также им предлагают определить, что было сделано для достижения успеха (включая неудачи, а не только сами действия). Наконец, от работников требуют использовать эти знания для улучшения организации.

Культуры роста предлагают реальные стратегии и структуры, поощряют инновации и расширяют перспективы сотрудников. Иными словами, направленность на развитие требует в культурах роста существенных и разнообразных затрат – усилий, внимания, самоотдачи для проактивного определения путей улучшения. Но самое важное – людям не приходится действовать в одиночку; организация обеспечивает необходимую поддержку и ресурсы и неизменно оказывает помощь.

Культура организационного мышления, согласно результатам моих исследований, постоянно влияет на пять наиболее распространенных способов совместной работы (без влияния на результат): сотрудничество; инновации; готовность к риску и устойчивость; честность и этические принципы; а также разнообразие, равенство и инклюзивность (DEI). Эти поведенческие нормы (определяемые как негласные правила, которые считаются приемлемыми или желательными внутри группы) часто взаимосвязаны, и когда в команде возникают проблемы с сотрудничеством и нововведениями, то обычно появляются и затруднения с принятием рисков, этикой и DEI.

Во второй части мы поговорим о том, как культура мышления определяет каждую из этих норм, как их использовать для укрепления доверия в организации, поддержания преданности и удовлетворенности сотрудников, а также получения прибыли. Это очень много, поэтому уместно спросить – а откуда мы вообще знаем, что именно зависит от культуры мышления?

Организационное мышление как система, формирующая смыслы

Организационное мышление может основываться на общих убеждениях, но непременно имеет множество последствий для личных убеждений, целей и поведения людей. Потерпев неудачу, мы вынужденно прилагаем значительные усилия – нам необходимо освоить новую область, а базовые убеждения, принятые в организации, подсказывают, как лучше поступить.

В культуре роста определенные сигналы побуждают рассматривать возникшие проблемы как шанс для профессионального и личностного расширения, развития способностей. В культуре гениев подобные ситуации воспринимаются, скорее, как необходимость ощетиниться и проявить себя – если потребуется, даже за счет других. Так предписывает необходимость – не научиться, а укрепить положение или повысить статус.

Организации не всегда и не в любых контекстах в полной мере воплощают в себе культуру гениев или культуру роста – то есть они не гомогенны. Организационное мышление непрерывно, как и личное. На уровне организации обычно существует узнаваемая превалирующая культура мышления (культурная установка), внутри которой часто можно рассмотреть различные микрокультуры мышления. Например, в целом организация может придерживаться фиксированного мышления, но некоторые подразделения, отделы или команды явно ориентированы на рост.