Планирование бывает стратегическое, на 3–5 лет, и обычно связано с амбициозными целями развития компании. Как правило, это развитие – масштабирование или запуск новых продуктов. А бывает операционное планирование – обычно на месяц, квартал, год или сезон. Например, целевые показатели по основным метрикам мы планируем на год, но каждый месяц корректируем прогноз на следующий.

Но что же делать, если вы хотите запланировать данные по выручке нового для вас бизнеса-процесса или проекта? Когда я открывал свой первый ресторан в Дубае, то не знал, как качественно сформировать данные по выручке и по структуре расходов. Откуда в таком случае брать данные, чтобы не тыкать пальцем в небо, надеясь на чудо?

Есть несколько вариантов. Проще всего нанять консультантов, работающих в этом регионе в вашей индустрии. Мы так и сделали, когда заходили в Дубай. Это позволило нам правильно спрогнозировать выручку и понять структуру расходов. Но всегда есть другой источник информации – это сотрудники конкурентов. Вы можете зайти в заведение, что-то заказать, оставить официанту большие чаевые. Он вас запоминает – формируется доверие. И в следующий раз его можно разболтать на что угодно: какая выручка, какой средний чек, какой целевой сегмент и так далее.

К планированию надо относиться ответственно, потому что мусор на входе даст мусор на выходе.

У начинающих руководителей я часто наблюдаю две ошибки в планировании.

Первая ошибка – планирование высокоуровневых показателей без четкого понимания, как их декомпозировать на исполнителей и достичь. Например, слишком позитивные нелогические прогнозы по выручке без понимания, что менять на уровне среднего чека или оборачиваемости посадочного места. Многие планируют показатели по выручке, а потом не могут логически объяснить, откуда они их взяли и как собираются достичь. Единственное, что они иногда отвечают: «Я надеюсь на лучшее». Ошибка в том, что нельзя планировать показатели без декомпозиции на цели подразделений и без понимания, какие бизнес-процессы необходимо модифицировать. Хотя, наверное, ошибкой это трудно назвать. Это скорее проступок: когда человек заведомо понимает, что так делать нельзя, но делает.

Приведу пример похожего мышления из жизни многих в нашей стране: «Я скоро устроюсь на новую работу и точно увеличу доход. Не знаю пока как, но увеличу. Я же не зря окончил курсы эффективности за 3000. Поэтому пойду-ка я и куплю что-нибудь в кредит».

Или другой пример из ресторанной жизни: руководитель ресторана ставит цель увеличить выручку на 30 %. Даже примерно не представляя как, но, говорит, увеличу: «Эту выручку я забюджетирую и под этот ее рост увеличу расходы». Что происходит дальше, несложно догадаться: выручка не выросла, а выросшие расходы съели всю маржу. Из таких убытков обычно вылезают месяцами, потому что сокращение расходов в ресторанах не может быть мгновенным. Одних только лишних сотрудников нельзя сократить разом без выплат.

В финансовом планировании я придерживаюсь пословицы «Надейся на лучшее, но рассчитывай на худшее». Простым языком: можно быть позитивно настроенным, но планировать целевые показатели надо осознанно точно. Выручку необходимо планировать по реальному консервативному сценарию, расходы – по максимуму, ничего не забывая.

Вторая ошибка – слишком краткосрочное планирование, например на месяц. Для ресторанов планирование на месяц – это маловато, рекомендую хотя бы на квартал. Почему? Потому что стратегическая амбициозная цель не планируется на такой короткий срок – ее ставят на год, 5, 10, 20 или даже 30 лет. Например, Арабские Эмираты в 2023 году ставят цели на 2050 год. Если вы живете месячным планированием, то не добьетесь высоких результатов и по определению не можете быть лидером. Слишком краткосрочное планирование – это путь последователей.

Успех во многом определяется качеством (точностью) и горизонтом планирования. Чем ниже качество и ближе горизонт, тем хуже результат.

Возвращаемся к коллеге, которого я консультировал. Я объяснил ему, что если есть выручка, но нет дохода, то у этого может быть несколько причин:

• он не занимается рентабельностью (соотношением выручки и расходов);

• он упустил оборачиваемость активов (например, большую дебиторку в виде авансов поставщиков);

• отсутствует планирование или оно неправильно построено.

После нашей беседы запрос моего коллеги, обратившегося за консультацией «Как контролировать сотрудников?», был снят с повестки, а на его место пришел новый: «Как выстроить систему метрик и наладить долгосрочное планирование в компании?»

Управление отклонениями

Когда я столкнулся с управлением в своей первой компании, все, что я описал в этой главе, было мне неведомо. Однако это совершенно не означает, что я не управлял бизнес-процессами. Я управлял ими вслепую, интуитивно, бесцельно, даже не подозревая об их существовании, поэтому все было низко результативно и неэффективно – плохо, долго и дорого. Я решал проблемы по мере их появления и занимался улучшениями исключительно когда сталкивался с крайней необходимостью, как волк с яйцами в советской электронной игре «Ну погоди!». Иными словами, жил реактивно, а не проактивно. Но, как я узнал позже, эффективное управление бизнес-процессами – это управление через отклонения по плановым и фактическим показателям.

Управление бизнес-процессами через отклонения по ключевым метрикам и показателям – это как навигация корабля в шторме: искусство не просто держать курс, но и смотреть за горизонт, предугадывая изменения и корректируя направление еще до того, как волны настигнут судно. Это гарантия того, что ты не просто выживешь в бурю, но и выйдешь из нее победителем, точно зная свое местоположение и направление движения.

Повторюсь, эффективное операционное управление – это управление через отклонения: план – факт. Для этого нужно знать и понимать простую методологию DMAIC: Define —> Measure —> Analyze —> Improve —> Control, или Определение —> Измерение —> Анализ —> Улучшение —> Контроль. Давайте разберем на примере. Представьте, что, вам не нравится качество процесса ведения социальной сети ресторана. Давайте прогоним этот бизнес-процесс через DMAIC и найдем решение для его улучшения.

Определение

На первом этапе определяем бизнес-процесс. Описываем:

• какие цели он решает;

• из каких операций состоит;

• кто его стейкхолдеры и владельцы;

• какие используются ресурсы;

• какие есть ограничения (время или бюджет);

• какие у него ключевые метрики.

В нашем случае социальные сети – канал коммуникации с аудиторией. Бизнес-процесс называется «доставка ценностной информации о ресторане существующим и потенциальным клиентам через цифровой канал коммуникации – соцсети». Это может быть информирование о новых блюдах, мероприятиях, акциях или что-то более сложносочиненное. Цель этого бизнес-процесса – повысить узнаваемость бренда или сделать так, чтобы аудитория совершила целевое действие, например заказала столик. Стейкхолдеры процесса: управляющий, шеф-повар, маркетолог, иллюстратор, копирайтер, SMM-менеджер, таргетолог, пиарщик. Этот сквозной бизнес- процесс состоит из взаимосвязанных операций: формирование ценностного инфоповода, копирайт текста, создание визуального ряда, постинг, настройка таргетинга, коммуникация в комментариях, анализ конверсии. Какие метрики у нашего бизнес-процесса? Не открою тайны – они связаны с целью. Если цель – перевод клиента в заказ доставки, то метрики эффективности ведения соцсетей таковы: конверсия в заказ и CPC – стоимость целевого действия. Если цель – повышение узнаваемости, то это охваты, подписки, коэффициент вовлеченности (ER), количество пользовательского контента и, самое главное, ROI – процент возврата вложений. В реальности может быть до 20 метрик, из которых мы выбираем ключевые. Идем далее.

Измерение

На этом этапе замеряем текущие показатели по ключевым метрикам бизнес-процессов: емкость, результативность, эффективность. Самое забавное, что у многих ведение соцсетей происходит без замера метрик, например конверсии. Процесс замера не выстроен, и получается, что деньги тратятся, а то, насколько эффективно и есть ли от этого вообще какой-то эффект, многих в нашей индустрии вообще не волнует.

Процесс получения данных невозможен без выстроенной автоматизированной системы сбора обратной связи. Об обратной связи мы подробно поговорим в главе про управление коммуникациями. Здесь же я коротко отмечу:

Обратная связь от Гостей и сотрудников – важнейшая составляющая улучшений.

Мы собираем ее везде и относимся к ней с уважением, потому что обратная связь – это индикатор качества и источник данных функционирования бизнес-процессов. Если обратная связь негативная, то, скорее всего, это означает, что какой-то процесс сломан и самое время начать что-то анализировать.

Анализ

На третьем этапе, после получения данных, мы анализируем полученные результаты, исследуем причины проблем и делаем выводы. Решаем, как можно улучшить качество и оптимизировать процесс. В моем случае обнаружилось, что постинг ресторана в лучшем случае имиджевый, а в худшем – является самым обыкновенным спамом, так как при высокой стоимости имеет низкую вовлеченность: малое количество лайков, комментариев, репостов и низкий показатель целевых действий. Увы, оказалось, что ведение соцсетей у нас до этого происходило без какого-либо анализа эффективности. Получив данные, мы сравнили их со средними рыночными показателями, и поводов задуматься стало еще больше. Стали анализировать и выявили коренные причины: владельцы бизнес-процесса «ведение соцсетей» работали без понимания ToV (Tone of Voice – тональность коммуникации) бренда и без привязки KPI к их бонусам. Поэтому многие халтурили, не задумываясь, для кого, зачем и какую Ценность они создают и доставляют.

Улучшение

На четвертом этапе мы модифицируем процесс, меняем оргструктуру и внедряем все это в работу. Ставим плановые целевые показатели по ключевым метрикам и привязываем их к бонусам исполнителей. Сразу скажу, что в нашем случае после предложения привязать бонусы к достижению KPI часть сотрудников сразу уволилась, так как валять дурака и пудрить мозги стало невозможно. Мы набрали новых, уже с ясным пониманием, какие результаты мы хотим получить и по каким KPI будем оценивать эффективность их деятельности. Также мы изменили процесс – отдали часть операций на аутсорс: например, создание иллюстраций, копирайтинг и таргетинг. Я бы мог еще рассказать, что именно мы теперь постим в соцсети, но эта книга о другом, а посмотреть вы всегда можете сами.

Контроль

На этом этапе мы контролируем работу улучшенных и внедренных в работу процессов: системно снимаем показатели, смотрим на результаты, делаем выводы. Если что-то пошло не так – повторяем все циклы заново. И так по кругу.

В операционном управлении рестораном без управления через отклонения по ключевым показателям можно бегать как белка в колесе, так и не приближаясь к цели. Каждый раз, когда мы встречаемся с отклонениями, нам необходимо выявлять причины и исправлять их. Наш мозг не любит этим заниматься, потому что это энергетически высокозатратная работа. Но очень важная!

Каждое отклонение – это вопрос. Находя ответ, ты делаешь свой бизнес более эффективным.

Аристотель сказал: «Мы есть то, что мы делаем изо дня в день». Поэтому системное планирование и управление через отклонения по ключевым показателям должны стать привычкой, а не однократным действием, которое совершается, когда гром уже грянул.