В то время мне нравилось быть Константиновичем. Я наивно считал, что управлять значит быть боссом, а вести себя открыто и показывать уязвимость – непозволительная глупость для лидера. Я не знал, как завоевывать авторитет в строящемся коллективе, и думал, что обязательное обращение по имени-отчеству, дорогие костюмы и другие атрибуты номинальной власти помогут мне добиться уважения и признания. Сегодня такое поведение кажется мне забавным и деструктивным, но в те времена я был искренне убежден, что все должны знать, кто тут главный. Я не понимал, чем современный руководитель-лидер отличается от начальника советской эпохи, на которую пришлись мои детство и юность.

Но к 30 годам то ли активизировались лобные доли мозга, то ли женитьба повлияла, и у меня на многое стали открываться глаза. Я понял, что авторитет руководителя надо завоевывать поступками и достижениями, а не галстуками, отчеством и другими показными атрибутами власти. В итоге я решил изменить собственную культуру, культуру компании и избавиться от Константиновича навсегда. С Константиновичем мне удалось разобраться, но с компанией все оказалось не так просто. Помню, как мне пришлось всех собрать и объявить: «Мы начинаем меняться. Начнем с того, что больше никаких отчеств!» Но оказалось, моего желания было недостаточно: все уже «заразились» и стали Игоревичами, Александровичами, Петровнами. Мое поведение было блестяще скопировано, и никакого эффекта моя речь не возымела: всем так понравилось быть начальниками, что никто не хотел превращаться обратно в Коль, Насть и Саш. Очевидно, что винить мне в этом было некого, кроме себя самого. И только через несколько лет упорного труда атавизм культуры отчеств, который можно сопоставить с показным потреблением (в данном случае это был показной авторитет), нам в команде удалось изжить.

Однако до моего личного управленческого «просветления» было еще очень далеко.

Сегодня, когда я вижу, как официант Саша, став менеджером, вдруг в момент становится для своих бывших коллег Александром Петровичем, я улыбаюсь и вспоминаю себя.

Руководитель по залету

Неудачники верят в удачу, люди удачливые верят в себя.

Альфред Даниэль-Брюне, французский ученый-медик

Во время собеседований на руководящие должности я всегда задаю кандидатам два вопроса.

Первый: «Что для вас входит в понятие „управление“?» Чаще всего слышу следующий ответ: «Управление – это постановка задач и контроль за их исполнением». Ответ формально верный, но неполный. Откровенно говоря, раньше я и сам долгое время так считал – мои управленческие навыки формировались исключительно опытным путем, без теоретической базы, так как учился я на инженера. В связи с этим системное управление мне было неведомо.

На второй вопрос – «Где вы получали образование в области управления?» – в большинстве случаев я слышу ответ «на работе, в „полях“». Сам я тоже учился менеджменту через ошибки.

Сегодня, в 2020 году, в ресторанной индустрии России большинство менеджеров среднего звена и управляющих ресторанами не имеют профессионального управленческого образования. Это связано с тем, что на руководящие должности они попали с позиции на несколько ступеней ниже – когда были официантами или поварами. Хороших официантов продвигали до менеджеров, а поваров – до су-шефов, иногда даже без их прямого запроса и чаще всего без соответствующего переобучения. Таких руководителей я называю «руководителями по залету». В их понимании управление – это те действия, которые они считывали и копировали в свой управленческий шаблон из повседневного поведения своих бывших непосредственных руководителей. Например, если им нечетко ставили задачи или штрафовали, то свою команду они тоже штрафуют и допускают ошибки при делегировании.

Исходя из моей практики дальнейший сценарий развития руководителей по залету чаще всего разворачивался по следующей схеме. Поначалу, став руководителями, они вовлекались в процесс и старались, но когда от выполнения функциональных обязанностей, таких как готовка, им приходилось переходить к управлению общим, а не личным результатом, они зачастую не справлялись, потому что для этого требовались совсем иные компетенции: те, которых у них не было, – управленческие.

Что такое менеджмент

Я довольно рано занялся предпринимательством. Когда мне было 15 лет, я продавал сигареты на Бауманском рынке, а чуть позже – места в очереди на вход в первый ресторан сети McDonald’s, который открылся на Пушкинской площади в Москве в 1990 году. Сейчас такую деятельность принято называть «самозанятый». Через пару лет мы со школьным товарищем открыли салон мобильной связи. Хотя сейчас то помещение, где мы продавали телефоны, трудно назвать салоном – это было что-то среднее между большой палаткой и павильоном на Садовом кольце. Но именно тогда впервые в моем управлении появились компания и команда.

К сожалению, на факультете кибернетики, где я параллельно учился на инженера, не было прикладных предметов, дающих хотя бы мало-мальское представление о предпринимательстве и менеджменте. Поэтому, когда из категории «самозанятый» я перешел в категорию предпринимателей, я управлял интуитивно. Времени катастрофически не хватало, и институт после второго курса пришлось бросить. Понимание того, что такое менеджмент и кто такой руководитель, сформировалось во что-то более-менее осязаемое намного позже, после пятнадцати лет в предпринимательстве и окончания нескольких программ обучения, таких как MBA.

Кто же такой руководитель?

Само слово «руководитель» состоит из двух слов: «рука» и «водить». То есть руководитель – тот, кто водит кого-то за руку. Возникают естественные вопросы: куда и зачем? Закономерный ответ – к достижению целей. Чьих? Это могут быть цели компании, личные цели руководителя или сотрудников. Плохой руководитель управляет людьми исключительно для того, чтобы реализовать личные цели. Среднестатистический руководитель управляет людьми, чтобы реализовать свои личные цели и цели компании. Выдающийся руководитель вдобавок к этому помогает сотрудникам реализовать их личные интересы и запросы.

Собственноручно руководители обычно ничего не производят, но их роль в успехе команды и компании огромна – ведь они придают команде управленческий импульс, направляя и координируя действия людей.

В классическом определении менеджмента любой руководитель управляет движением доступных ресурсов компании, используя их потенциал для достижения ее целей. Это могут быть материальные, финансовые, трудовые, информационные и другие типы ресурсов. Ресурсы могут быть внешними и внутренними.

К внешним ресурсам в ресторанной деятельности относятся арендованные площадки, заемные средства, аутсорсинговые подрядчики, закупаемое сырье, компетенции сотрудников и так далее. К внутренним ресурсам относятся нераспределенная выручка на счетах, основные средства (кухонное оборудование, мебель), произведенная продукция, бренды, репутация, интеллектуальная собственность (рецепты) и многое другое.

Получается, что хороший руководитель – это тот, кто умеет эффективно использовать потенциал доступных ресурсов компании для ее процветания.

Однако это классическое определение вряд ли приблизило вас к пониманию того, что же такое менеджмент. Поэтому давайте посмотрим на него под другим углом. Когда я учился по программе ЕMBA в «Сколково», британский профессор менеджмента как-то поделился со мной между лекциями мыслью, которую я нахожу очень верной. В менеджменте, сказал он, руководитель управляет эффективностью:

• собственной (управление собой);

• бизнес-процессов и оргструктуры (управление компанией);

• отдельных исполнителей (управление людьми).

Предлагаю воспользоваться этой систематизацией и рассмотреть все три составляющие по отдельности.

Глава 2. Управление собой

Сначала научись управлять собой

Кто хочет сдвинуть мир, пусть сдвинет себя.

Сократ, древнегреческий философ

В жизни мне посчастливилось работать с руководителями разных мастей. Кому-то удавалось достичь высочайших результатов, а кому-то – нет. Я всегда задавался вопросом: в чем секрет первых? Как оказалось, успешные люди в первую очередь умеют эффективнее других управлять собой. Повторюсь: успех любого руководителя прежде всего кроется в умении управлять собственной эффективностью. Именно поэтому на эту тему написано столько книг.

Прежде чем стремиться управлять другими, необходимо научиться управлять собой.

Со временем я определил для себя три ключевые компетенции, необходимые для успешного управления собственной эффективностью, – это самоорганизация, саморазвитие и самоконтроль. Три этих компетенции являются залогом успеха не только руководителей, но и любого человека в принципе. Не осознавая их значимость в достижении успеха в молодости, я потратил кучу времени впустую на бесполезные действия, о чем сейчас вспоминаю с легким сожалением, потому что упустил много возможностей.

Что же такое быть самоорганизованным, зачем нужно постоянно саморазвиваться и что такое самоконтроль?

Самоорганизация

Если хотите изменить мир, сначала заправьте свою постель.

Уильям Макрейвен, адмирал ВМС США

Умение управлять собой не дано нам с рождения – мы появляемся на свет настолько беспомощными и неприспособленными, что не в состоянии организовать себя даже на уровне самого примитивного быта. Сначала с помощью родителей мы учимся самостоятельно есть, сидеть, ходить, говорить, одеваться, заправлять постель. Эти действия входят в привычку, и далее мы совершаем их на автомате. Затем мы осваиваем все более сложные навыки – например, в школе изучаем науки, ремесла, языки. Потом с годами мы вынуждены осваивать навыки эффективного распоряжения собственным временем и коммуникации. С годами мы сами становимся родителями и руководителями, и нам уже приходится самим организовывать других людей. Но прежде чем требовать порядка от других, необходимо привести в порядок свою жизнь. Какие навыки для этого необходимо выработать? Я выделяю два основных навыка самоорганизованного человека – осознанность и тайм-менеджмент. Всю жизнь мы оттачиваем их с одной лишь целью – стать эффективнее в достижении счастья. Эти навыки, как и любые другие, формируются повторением, и наша цель – выработать привычки, такие же, как ежеутреннее застилание постели.

Осознанность

Когда я и моя жена расходимся во мнениях, мы обычно поступаем так, как хочет она. Жена называет это компромиссом.

Марк Твен, американский писатель

Я часто заезжаю в свои рестораны с целью оценить обстановку и дать обратную связь руководителям о том, что можно улучшить. Но случается, что через какое-то время, вновь посещая этот ресторан, я замечаю, что обговоренные ранее улучшения не были реализованы. На вопрос «Почему не сделано?» часто слышу ответ: «Это невозможно реализовать». Например, невозможно опустить столешницы в новом ресторане на 3 сантиметра. В таких ситуациях я часто спрашиваю: «Вы сами пришли к такому выводу?» – и получаю ответы типа «Нет, это со слов техника ресторана». Пример реальный, из жизни. Как вы догадываетесь, опустить столешницы оказалось несложно.

В мире бизнеса существуют и более катастрофичные примеры. Например, руководство компании Kodak в конце ХХ века отказалось развивать цифровые фотокамеры. Топ-менеджеры считали, что цифровые фотоаппараты никогда не смогут фотографировать лучше пленочных – возможно, потому, что больше всего прибыли компании приносила именно пленка. Причем инициатива по разработке цифровой камеры исходила изнутри – от сотрудника компании Стивена Сассона. В итоге из-за отказа руководства поддержать его разработки он уволился и перешел в Sony. Дальнейшая судьба цифровых фотокамер всем известна: Sony стала лидером в этой отрасли, а Kodak – жертвой своего узкого видения, в результате чего обанкротилась.

Как можно описать такое поведение топ-менеджмента?

Я называю его неосознанным.