Ошибка № 11. Игнорирование переговорного процесса

Применение технологии искусственного интеллекта (ИИ) постепенно вытесняет личное общение между отделом и поставщиками. Как я уже говорил, происходит обезличивание взаимоотношений, выраженное в отсутствии переговорного процесса. Кроме того, из-за увеличившейся рабочей нагрузки и монотонности у многих закупщиков наблюдается эффект «замыливания глаз», вследствие чего они перестают обращать внимание на направления, имеющие огромное значение, включая регулярное ведение переговоров со своими внешними партнерами. Помимо всего прочего, сама мысль о переговорном процессе может вызвать у сотрудника страх и беспокойство, поскольку он чувствует свою неспособность и неуверенность вести переговоры. Надо признать, что не каждый сотрудник отдела закупок – профессиональный переговорщик. Бытует также мнение, что из-за устоявшихся отношений и предположения, что цены на товары и услуги были ранее зафиксированы, бессмысленно возобновлять переговоры по улучшению коммерческих условий. Это заблуждение. Несмотря на все имеющиеся препятствия и сложности, не следует пренебрегать ведением переговоров с поставщиками и подрядчиками.

Что делать в этом случае?

Во-первых, опытный закупщик должен всегда помнить, что переговоры – это общепринятая и неотъемлемая часть закупочного процесса. Абсолютно неважно, являются ли переговоры вашей сильной стороной. Во многих случаях речь идет о времени и вашей предварительной подготовке. Переговоры – это приобретенный навык, которым может овладеть каждый человек.

Во-вторых, нельзя забывать, что извлечение прибыли – это основная цель деятельности коммерческой организации. Если закупщик приобретет товар по цене, превышающей рыночную, это приведет к дополнительным расходам и снижению прибыли организации.

В-третьих, несмотря на активное внедрение высоких технологий в закупочную деятельность, человеческий фактор будет всегда влиять на успешную реализацию проектов по всей цепочке поставок, поэтому поддерживайте постоянное общение с поставщиками даже после истечения срока договорных обязательств. Во времена неопределенности и в зависимости от масштаба бизнеса неудобный в прошлом поставщик может превратиться для отдела закупок в стратегически важного партнера, создающего ценность для обеих сторон.

Подводя итог вышесказанному, можно сделать вывод, что многим организациям не хватает последовательного и стратегического подхода для бесперебойной и эффективной работы коммерческих закупок. Контракты с поставщиками заключаются в срочном порядке, весьма упрощенно анализируются коммерческие технические условия сотрудничества, а важные аспекты взаимоотношений не получают должного внимания.

Без четкой стратегии ошибки в закупочной деятельности могут обойтись компании в долгосрочной перспективе слишком дорого. Мы довольно часто упускаем из виду скрытые расходы, связанные с несоблюдением экологических норм и трудового законодательства. Мы также несем издержки, когда нарушаем требования по складскому хранению определенных товарных категорий или с небрежностью относимся к выбору поставщиков, оказывающих комплексные профессиональные услуги.

В этой связи приведу пример из своей биографии. Многие годы я возглавлял отделы закупок, в зону ответственности которых входило управление вопросами, выходящими далеко за рамки классического понимания функционирования системы снабжения. Я принимал непосредственное участие в отборе поставщиков в сфере профессиональных услуг, технического обслуживания и ремонта (ТОиР), аренды коммерческой недвижимости, вел переговоры на высшем уровне как уполномоченное лицо и придерживался определенных правил. Благодаря правильно выстроенной стратегии мне удавалось избегать общеизвестных ошибок и заключать соглашения с подрядчиками на взаимовыгодных условиях.

Для закрепления вышесказанного предлагаю вашему вниманию собственную историю большой закупки, которая расширит ваше представление о закупочной деятельности, поскольку она (история) может стать рабочим алгоритмом, способным обеспечить оптимальный результат и для вашей компании.

История большой закупки

Как закупщик в ранге начальника отдела, при приобретении IT- и прочих услуг я выявил, что специалисты по закупкам часто подписывают соглашения и сопроводительную документацию по просьбе поставщиков, не понимая должным образом, какие долгосрочные обязательства они берут на себя от имени компании. Некоторые из менеджеров по закупкам не осознают, что в IT-секторе или сфере ТОиР коммерческие и юридические условия имеют первостепенное значение наряду с техническими характеристиками. Опираясь на эти знания, в общении с потенциальными и текущими поставщиками я всегда начинал с поиска баланса между технической жизнеспособностью решения, анализом юридических условий и совокупной стоимостью владения (TCO). Мне необходимо было также помнить, что в таких сделках отсутствуют привычные нам стандартные контрактные условия. Помимо цены и скидок, я обсуждал гарантийный срок, техническое обслуживание и оперативную поддержку, пролонгацию. Безусловно, это лишь часть вопросов, которые мне приходилось согласовывать с поставщиками, чтобы предстоящая сделка в полной мере соответствовала потребностям компании.

Мало кто задумывается о том, что большинство контрактов в сфере аренды коммерческой недвижимости и IT-услуг составляется поставщиками таким образом, чтобы ограничить возможность их расторжения в удобное для отдела закупок время.

Поскольку мы живем в мире, в котором необходимо быстро реагировать на меняющиеся потребности компании, то с такими поставщиками я всегда вел переговоры касательно возможности досрочного расторжения контракта или уменьшения финансовых обязательств в случае уведомления со стороны отдела закупок. В настоящее время необходимость прекратить сотрудничество может возникнуть в связи с сокращением штата, процессами по слияниям и поглощениям, прекращением бизнес-проектов, торговыми ограничениями и санкционным давлением.

Как вы видите, уже в самом начале своей коммуникации с контрагентами я мог гарантировать бизнесу защиту от серьезных затрат.

Однако не стоит обольщаться, ведь любой опытный закупщик прекрасно отдает себе отчет в том, когда поставленная задача решена частично. Понимал это и я.

Следующим шагом должно стать рассмотрение деталей, без анализа которых не рекомендуется заключать сделку в сфере управления IT и прочих профессиональных услуг. В нашем случае предметом переговоров могла быть предварительная смета с детальной разбивкой. Казалось бы, что в этом необычного? Ведь составленная поставщиком смета на профессиональные услуги входит в пакет документов еще до заключения контракта. Но, как вы знаете, дьявол кроется в деталях. Безусловно, первоначальный объем может быть оценен. Но что произойдет, если ваш проект будет подвержен изменениям? С одной стороны, поставщик будет ликовать при расширении объема работ. А с другой стороны, как отреагирует поставщик, если объемы сократятся? Такого рода проблемы могут привести к серьезным неприятностям в отношении цен и натянутым отношениям с поставщиком, если их оставить невыясненными в ходе переговорного процесса. Именно поэтому я работал на опережение, запрашивал у поставщика структуру затрат, и мы совместно обсуждали различные сценарии для минимизации затрат с обеих сторон. По правде говоря, не каждый поставщик был готов предоставить реальную структуру затрат, для меня это являлось дополнительной проверкой гибкости поставщика.

Цель анализа деталей сделки состояла в том, чтобы убедиться, понимаем ли мы, за что мы собираемся платить и в состоянии ли управлять изменениями в контексте взаимоотношений с поставщиком.

И еще один немаловажный аспект, который всегда будет вызывать споры среди профессиональных закупщиков, – это цена. В сфере ТОиР и профессиональных услуг фокус на цене является большой ошибкой. К счастью, я ее не совершал. Хотя при ведении переговоров заманчиво сосредоточиться только на обсуждении цены. В конце концов, есть чувство удовлетворения, которое приходит при получении солидной скидки. Но важно знать, что скупой всегда платит дважды. Например, в случае привлечения дешевого подрядчика, осуществившего некачественное исполнение ремонтных работ производственного оборудования, стоимость неудачного решения может в итоге вылиться в огромные непредвиденные расходы (повторный ремонт, издержки, связанные с простоем).

Цена была и есть основным компонентом общих затрат, но следует также учитывать другие параметры, которые могут повлиять на конкурентоспособность компании. В сфере ТОиР или IT-услуг сервисное обслуживание и оперативная поддержка, затраты на внедрение, потребность в дополнительном оборудовании, гарантия – это лишь несколько примеров других важных факторов затрат. Даже технические характеристики продукта могут иметь прямое влияние на стоимость, так как продукт, который не работает на ожидаемом уровне, может потребовать неожиданных инвестиций для компенсации недостатков в производительности. И в этом контексте было бы целесообразно сказать, что в этот же период времени по поручению высшего руководства я занимался еще одним вопросом – закупал оборудование для автоматизации склада. Я принимал во внимание не только указанную цену оборудования, но и задавал себе конкретные вопросы, позволяющие гарантировать непрерывность и надежность складских операций:

● Насколько оборудование поставщика соответствует требованиям по производительности, скорости и безопасности?

● Потребуются ли дополнительные инвестиции для обучения персонала?

● Сможет ли поставщик предложить увеличенные гарантийные обязательства?

● Будет ли способен поставщик устранять технические неполадки в кратчайшие сроки?

Стоимость продукта важна, и степень ее значимости зависит как от конкретной сделки, так и от определенной товарной категории. Да, все индивидуально, вместе с тем это не отменяло моей задачи обязательно расставлять приоритеты и балансировать между ценой и риском, а также проводить профилактические меры по предупреждению аварийных ситуаций.

Хотелось бы особо подчеркнуть, что не ошибается тот, кто ничего не делает. Невероятно сложно исключить все ошибки в области закупок. Это обусловлено непрекращающейся изменчивостью деловой среды. Найдутся те, кто свяжет свои ошибки с острой нехваткой финансовых ресурсов. Будут и те, кто посчитает, что ошибки связаны с низкой квалификацией работников и отсутствием поддержки со стороны топ-менеджмента и ключевых руководителей бизнес-подразделений.

Несмотря на то что не в полной мере признанный и сформировавшийся статус закупочной функции во многих компаниях оказывает деструктивное влияние на решение вопросов, необходимо внедрять стратегию по выявлению и изучению наиболее известных ошибок. Если экстраполировать коммерческие закупки на другую область исследования, то можно обнаружить, что в лингвистике уже существует отдельное направление, занимающееся изучением ошибок, – эрратология. Не углубляясь в лингвистические детали, отмечу лишь, что в интересах профессионального закупочного сообщества внедрить процесс по прогнозированию, классификации и систематизации ошибок.

Ошибка – это результат отклонения от нормы. Изучение и анализ ошибок имеют огромную практическую значимость, поскольку это позволит отделу закупок предугадывать подобные отклонения и принимать взвешенные решения в соответствии с корпоративными целями компании.

Превентивные меры по предотвращению ошибок – это дополнительное средство контроля и управления, направленное на борьбу с несанкционированными расходами, непрозрачностью и корпоративными несоответствиями. Оно способствует улучшению закупочных процессов и процедур, справедливому распределению человеческих ресурсов и направлено на повышение лояльности заинтересованных сторон и укрепление финансовой устойчивости компании.

Коммерческие организации, в которых отделы закупок осознают необходимость системного подхода в изучении ошибок, получат дополнительные надежные инструменты для повышения своей конкурентоспособности. Не упустите шанс стать первыми!

02 Стратегия закупок: превращение расходов в конкурентное преимущество

Стратегия без нужных ресурсов – это лишь набор хорошо подобранных фраз на бумаге.