Уильям Торндайк: Бунтари. Биографии 8 необычных топ-менеджеров и их феноменальные истории успеха

The Outsiders: Eight Unconventional CEOs and Their Radically Rational Blueprint for Success

William N. Thorndike, Jr.

© 2012 William N. Thorndike, Jr.

Published by arrangement with Harvard Business Review Press (USA) via Alexander Korzhenevski Agency (Russia)

© Сайфуллина А.Д., перевод на русский язык, 2025

© Агеева М.Д., иллюстрации, 2025

© Шуклин А.С., обложка, 2025

© ООО «Издательство «Эксмо», 2025

Предисловие
Селение Синглтоново

По-настоящему выдающемуся гендиректору почти невозможно переплатить… однако найти такого непросто.

– американский предприниматель Уоррен Баффет

Твою суть составляет то, что о тебе говорят заслуги.

– тренер по американскому футболу Билл Парселс

Успех не бывает бесследным.

– предприниматель и филантроп Джон Темплтон

Кого из гендиректоров вы сочли бы лучшим за последние пятьдесят лет?

Подавляющее большинство наверняка вспомнит Джека Уэлча. И понятно почему. Уэлч два десятилетия, с 1981 по 2001 год, руководил деятельностью одного из наиболее знаковых американских предприятий – General Electric. Именно при Уэлче акционеры получали особенно крупные дивиденды: совокупный годовой доход составлял 20,9 %. Достаточно было вложить доллар, едва Уэлч заступил на должность, чтобы, когда тот передал бразды правления Джеффри Иммельту, получить немыслимые сорок восемь долларов.

Уэлч был и деятельным управленцем, и искусным переговорщиком. О его энергичности впору слагать предания: он постоянно наведывался в наиболее отдаленные из подразделений General Electric, без устали оценивал труд нижестоящих руководителей и вечно переводил их с места на место, а также разрабатывал всеохватные начинания с диковинными наименованиями вроде «Шести сигм» или «Всеобщего управления качеством». Нравом Уэлч обладал живым и задиристым, а еще обожал взаимодействовать с представителями Уолл-стрит и деловых изданий. Лучи славы ни капли его не смущали, и он, покуда руководил General Electric, частенько появлялся на обложке делового журнала Fortune. Даже отойдя от дел, Уэлч время от времени мелькал в заголовках благодаря очередному неоднозначному заявлению по тому или иному деловому вопросу, в том числе относительно решений своего преемника. А еще Уэлч написал две книги о грамотном руководстве, обе из которых названы воинственнее некуда.

Умение взбудоражить общественность и непревзойденные деловые успехи привели к тому, что все принялись равняться на Уэлча как на образец генерального директора с особенным подходом к руководству. Особенности его подхода – постоянно отслеживать, что происходит на предприятии, непрерывно общаться с представителями фондового рынка и плясать исключительно от стоимости акций. Но можно ли назвать Уэлча лучшим генеральным директором за последние пятьдесят лет?

Ни в коем случае.

Чтобы понять почему, важно для начала определить, какие показатели наиболее точно отражают способности генерального директора. Совсем как профессиональные спортсмены, генеральные директора усердно работают над числовыми показателями. Вот только у питчеров в бейсболе можно однозначно измерить уровень подачи; качество работы хирурга определяется частотой осложнений; вратарей в хоккее оценивают через отношение пропущенных за час шайб к общему времени на льду. А единого общепринятого подхода, позволяющего сравнивать достижения гендиректоров, до сих пор не вывели. Деловые издания даже не пытаются высчитывать, кто справляется с руководством лучше прочих.

Нет – они, как правило, смотрят исключительно на крупнейшие, именитейшие предприятия, которые входят в сотню самых прибыльных по рейтингу журнала Fortune. Вот почему их руководители так часто появляются на обложках ведущих деловых изданий. Получается, журналисты оценивают гендиректоров по выручке и прибыли. Это как если бы спортивные издания размещали на своих обложках исключительно самых высоких питчеров или самых широкоплечих вратарей. Вот только истинным мерилом величия гендиректора выступает не рост продаж, дохода или количества сотрудников, а увеличение стоимости акций.

Успешность ведь измеряется не в доходности как таковой, а в доходности относительно соперников и рынка в целом. Чтобы измерить успешность гендиректора, достаточно знать три показателя: совокупный годовой доход, который, пока тот пребывал на должности, получали акционеры; доходность в течение того же времени на предприятиях конкурентов и доходность в отношении ко всему рынку (которая обычно определяется фондовым индексом S&P 500).

Очень важно учитывать, какие обстоятельства сопровождали успех: в значительной степени определять успешность гендиректора способны события в начале и конце пребывания того на должности.

Уэлч, к примеру, приступил к работе в 1982 году – едва ли не одновременно с тем, как наступило время особенно потрясающего «бычьего рынка», сохранявшегося почти неизменным вплоть до начала 2000 года. В то замечательное время акции предприятий из списка S&P приносили в среднем по 14 % дохода ежегодно – это раза в два больше, чем указанные акции приносят в среднем вообще. Одно дело – обеспечивать 20 % дохода в столь благоприятное время. И совсем другое – в годы, когда раз за разом наступает рынок «медвежий», причем наихудшего толка.

Объясню на примере бейсбола. С середины до конца 1990-х годов все сидели на стероидах. Тогда для нападающей стороны было вполне естественно в среднем выбивать по двадцать девять хоумранов^[1] за игру (лучшие показатели вообще не опускались ниже шестидесяти). Но когда Бейб Рут^[2] выбил двадцать девять хоумранов, он изменил бейсбол навсегда – показав, насколько в игре решает сила. И всё потому, что тогда шел 1919 год и подобные достижения (побившие предыдущий рекорд 1884 года) казались невозможными. Напомню: важно, какие именно обстоятельства сопровождали успех.

Еще, когда оцениваешь заслуги гендиректора, необходимо учитывать его успешность в сравнении с соперниками. А значит, чем шире круг конкурентов, с которыми сравнивают гендиректора, тем лучше. Совсем как в игре в двойной бридж, у предприятий, занятых в одной отрасли, на руках похожие карты. И способности руководителя определяются уже не столько внешними обстоятельствами, сколько различиями долгосрочного толка.

Рассмотрим, к примеру, горнодобывающие предприятия. Почти невозможно сравнивать успешность гендиректора золотодобывающего предприятия в 2011 году, когда стоимость золота превышала 1900 долларов за унцию, и в 2000 году, когда та держалась на уровне четырех сотен. Разве в ответе генеральный директор золотодобывающего предприятия за стоимость базового актива? Всё, что такому директору остается, – это обеспечивать акционерам наибольшую доходность при тех картах, что имеются на руках здесь и сейчас. Поэтому сравнивать гендиректоров при оценке их успешности вернее всего тогда, когда они работают при прочих равных.

Гендиректора можно считать «успешным», если тот обеспечивает доход выше, чем гендиректора конкурентов и сам рынок. Согласно такому подходу, Уэлч, вне всяких сомнений, был гендиректором успешным – поскольку, пока был на должности, в доходности обходил индекс S&P в 3,3 раза.

Вот только Уэлч даже рядом не стоял с Генри Синглтоном.

* * *

Известный ныне лишь узкому кругу вкладчиков да знатоков, Генри Синглтон был выдающимся человеком с необычным для гендиректора прошлым. Он был математиком мирового уровня, обожал играть в шахматы вслепую, а еще, пока учился в докторантуре Массачусетского технологического института по направлению электротехники, создал первый в учреждении компьютер. В ходе Второй мировой войны он придумал «размагничивать» корабли, чтобы союзники могли проплывать незамеченными мимо радаров, а в 1950 году – инерциальную навигацию, которая до сих пор используется на большинстве военных и пассажирских воздушных судов. Только после этого, в начале 1960-х годов, он основал промышленный конгломерат Teledyne и стал одним из величайших генеральных директоров, что знало человечество.

Конгломераты в 1960-е, совсем как интернет-компании сегодня, чаще всего выходили на открытый рынок. Однако Синглтон руководил очень необычным конгломератом. А если точнее, то принялся выкупать его акции еще задолго до того, как он обрел всенародную известность, в итоге став держателем 90 % из них. Причем Синглтон не выплачивал дивидендов, не заострял внимания на прибыли в угоду движению денежных средств, управлялся с абсолютно децентрализованным предприятием и никогда не дробил акций, стоимость которых на Нью-Йоркской фондовой бирже оставалась непревзойденной бо́льшую часть 1970–1980-х годов. Синглтона называли «Сфинксом» за то, как неохотно он беседовал что с аналитиками, что с журналистами. А еще Синглтон ни разу не появился на обложке журнала Fortune.

Синглтон был иконоборцем, а избранный им своеобразный путь неизменно становился поводом для обсуждений и беспокойства среди представителей Уолл-стрит и деловых изданий. Как показал опыт, Синглтон упрямо действовал по-своему не напрасно. Долгосрочная доходность его более прославленных конкурентов в среднем составляла непримечательные 11 % в год, что лишь ненамного превышало индекс S&P 500.

А вот Синглтон, который руководил конгломератом Teledyne почти три десятилетия, обеспечивал инвесторам доход аж в целых 20,4 %. Вложи вы в Teledyne один доллар в 1963 году – и в 1990, когда Синглтон накануне особенно тяжелого «медвежьего рынка»^[3] покинул должность, вам вернулось бы 180. Тот же доллар, вложенный на указанный промежуток в бо́льшую часть конгломератов, превратился бы всего лишь в 27; а инвестируй вы его в индекс S&P 500 – в несчастные 15. Синглтон совершил невероятное – превысил индекс больше чем в двенадцать раз.

Согласно нашему подходу, Синглтон как гендиректор был намного круче, чем Джек Уэлч. У первого просто лучше показатели: он не только превзошел доходность рыночную и конкурентов, но и превосходство это выдерживал дольше (двадцать восемь лет, в то время как Уэлч – двадцать), к тому же в такой среде, которая включала в себя несколько протяженных «медвежьих рынков».

Рос конгломерат Teledyne ровно так же, как иные ему подобные. И успех Синглтона проистекал в первую очередь из того, как ловко он освоил важное и при этом в чем-то непостижимое искусство распределения капитала. Другими словами, Синглтон умел выбирать, куда размещать доступные предприятию средства, чтобы получить наивысшую доходность по акциям. Предлагаю теперь наскоро разобраться в сути распределения капитала и причинах, по которым с данным распределением успешно справляются отнюдь не все гендиректора.

* * *

Чтобы преуспеть, генеральный директор должен осиливать две задачи: грамотно управлять деятельностью предприятия и разумно распоряжаться средствами, полученными благодаря этой деятельности. Большинство гендиректоров (и те книги по руководству, что они пишут да читают) сосредоточены на первой задаче – которая, несомненно, важна. Однако Синглтон бо́льшую часть сил бросил на вторую.