Вообще, гендиректор способен размещать капитал в пяти направлениях. Можно вложиться в деятельность имеющегося предприятия, купить новое, выплатить дивиденды, погасить долг либо выкупить акции (стоимость которых повышается одним из трех способов: либо через внутренний денежный поток, либо через выпуск долгового обязательства, либо через привлечение капитала). Примем перечисленные способы за совокупный набор мер. Доход акционеров с течением длительного времени определяется в основном тем, какие меры гендиректор выберет (и не выберет) из совокупного набора. Короче говоря, если два предприятия работают одинаково плодотворно, исход для акционеров будет определяться исключительно тем подходом, согласно которому распределяется капитал.

Распределение капитала – это то же вложение; получается, генеральный директор, когда распределяет капитал, его одновременно с тем вкладывает. И эта обязанность генерального директора, если так посудить, в чем-то важнее всех прочих. Однако в ведущих бизнес-школах вообще не учат распределять капитал. Как отмечает Уоррен Баффет, к указанной задаче в итоге готовы лишь немногие гендиректора:

Руководители многих предприятий не умеют распределять капитал. И это неудивительно. Многие начальники занимают свои должности потому, что проявили себя в рекламе, производстве, проектировании, управлении, а порой – в умении налаживать связи. Вот только гендиректору – и никому другому – до́лжно распределять капитал, чему запросто не научиться. Приведу пусть и не совсем уместный пример: представьте, что чрезвычайно одаренный музыкант стремился бы не выступить однажды в Карнеги-Холл, а стать председателем Федеральной резервной системы.

Неопытность напрямую и в значительной степени сказывается на доходности акций. Вот как Баффет подчеркивал, чем чревато неумение гендиректоров распределять капитал: «Проработавший десятилетие гендиректор, чье предприятие ежегодно удерживает доход в 10 % от чистых активов, отвечает за распределение более 60 % всего капитала, что задействован на предприятии».

Синглтон как никто другой знал, куда стоит размещать капитал, и выбирал меры, о которых конкуренты даже не задумывались, благодаря чему по прошествии десятилетий акционеры получили внушительный доход. К примеру, Синглтон сосредоточился на целевых приобретениях и раз за разом выкупал ощутимое количество акций. При этом выпускал акции неохотно, часто использовал заемные средства и вплоть до конца 1980-х не выплачивал дивидендов. Что же делали другие конгломераты? Распределяли капитал прямо противоположным образом: вовсю выпускали акции и приобретали предприятия, выплачивали дивиденды, не спешили выкупать доли предприятия и в целом реже использовали заемные средства. То есть конкуренты пользовались другим подходом – и получили иной результат.

В широком смысле распределение капитала может восприниматься как распределение ресурсов и включать в себя распоряжение в том числе ресурсом людским. Синглтон явно отличился и с этой точки зрения.

В частности, он яро поддерживал предельную децентрализацию управления на подчиненных ему предприятиях, ограничивал число руководителей высшего звена, а ответственность и полномочия возлагал в основном на управленцев на местах.

Это совсем не походило на то, как вели деятельность конкуренты, в огромном количестве нанимавшие заместителей и менеджеров всех мастей в головной офис.

На поверку оказывается, что наиболее выдающиеся, по-настоящему великие гендиректора последних пятидесяти лет как нельзя лучше умели распределять ресурсы. Стоит приглядеться, как выясняется, что подход оных весьма напоминает подход Синглтона.

* * *

В 1988 году Уоррен Баффет написал статью об инвесторах, которые, с одной стороны, могли похвастаться безупречным послужным списком, а с другой – верностью основополагающим ценностям, выведенным именитыми преподавателями из Колумбийской бизнес-школы, Бенджамином Грэмом и Дэвидом Доддом. Подход Грэма и Додда оказался прорывным во времена, когда принято было полагаться на стоимость чистых активов. Суть его подразумевала, что следует приобретать предприятия, бумаги которых продаются с существенными скидками.

Баффет, чтобы показать, насколько очевидно и при этом чрезвычайно положительно правила Грэма и Додда влияют на доходность инвестиций, предлагал вообразить соревнование по подбрасыванию монетки, за которым следит вся страна. Мол, представьте, что двести двадцать пять миллионов американцев ежедневно ставят по доллару на то, орел выпадет или решка. Проигравшие единожды при этом из игры выбывают, в то время как победители всё заработанное ставят опять. Ставки в итоге растут. Спустя двадцать дней в игре останется двести пятнадцать человек, каждый из которых получит чуть больше миллиона. Как подчеркивает Баффет, исход объясняется не иначе как вероятностью. С таким же успехом ставки могли делать орангутаны. Однако тут Баффет добавляет:

Но что будет, если выяснится, что четыре десятка из победивших орангутанов живут в одном и том же зоопарке? Вы наверняка решите: дело в зоопарке… Ученые охочи до подобных закономерностей. Допустим, вы пытаетесь понять, что вызывает некий редкий вид рака. И тут обнаруживаете, что четыреста случаев этого рака приходится на небольшой шахтерский городок. Естественно, вам захочется разобраться, какое там качество воды, кем трудятся заболевшие и тому подобное. То же и с несоизмеримо малым количеством тех, кто преуспел в столь непредсказуемом деле, как инвестиции: все они происходят из небольшого селения умных людей. Селения под названием Грэм-да-Додд.

Как писала историк Лорел Ульрих, «женщины, которые хорошо себя ведут, не имеют шанса войти в историю». Быть может, и «правильные» гендиректора редко разбивают наголову что рынок, что соперников? Совсем как в мире инвестиций, в мире руководства лишь изредка встречаются личности поистине выдающиеся. И неудивительно, что если перечислять их, то выйдет список из сплошных бунтарей.

Примечательные гендиректора, что представлены в этой книге, руководили предприятиями как на растущих, так и на падающих рынках, причем в самых разнообразных областях деятельности: и производства, и СМИ, и обороны, и потребительских товаров, и инвестиций. Упомянутые личности руководили предприятиями самых разных размеров и стажа. Ни у одного из них не было заведомого преимущества перед соперниками в виде передовой и готовой к применению ритейл-концепции или чего-то в этом духе. Однако все на голову превзошли конкурентов.

Совсем как Синглтон, каждый выработал неповторимый подход к делу, который существенно отличался от общепринятых. И зачастую становился предметом яростного обсуждения и порицания со стороны как соперников, так и деловой прессы. Что еще любопытнее, правила работы каждый из руководителей выводил независимо, однако все в итоге оказались бунтарями одного и того же склада. Другими словами, их подходах наблюдаются закономерности, которые возможно перевести в руководство по успеху, если исчислять оный в чрезвычайно высокой доходности.

Гендиректора из этой книги будто существовали в отдельной вселенной, в которой руководители, что придерживаются общего свода правил, общего мировоззрения, получают право обитать в небольшом селении для умнейших мира сего. Можете назвать это селение Синглтоново. В нем обитают отборные руководители, которые, в числе прочего, осознают, что:

• важнейшая задача гендиректора – распределение капитала;

• с течением длительного времени важен не общий рост или размер предприятия, а увеличение стоимости одной акции;

• долговременная ценность определяется не заявленной прибылью, а денежным потоком;

• предприимчивый дух царит на децентрализованных предприятиях, и на них же ниже затраты и «недовольство»;

• долговечный успех невозможен, если не мыслить независимо, а советы извне (от аналитиков Уолл-стрит, журналистов и так далее) лишь отнимают время да отвлекают попусту;

• порой нет лучше вложения, чем в собственные акции;

• приобретай предприятия неторопливо… но в нужную минуту – решительно.

Любопытно, что бунтарский дух во многих случаях подкрепляется местоположением. Предприятия, которыми руководили обсуждаемые здесь гендиректора, располагались в таких городах, как Денвер, Омаха, Лос-Анджелес, Алегзандрия, Вашингтон и Сент-Луис – то есть вдали от средоточия денег меж Бостоном и Нью-Йорком. Расстояние ограждало и от назойливо жужжащих расхожими мудростями представителей Уолл-стрит (двое из упомянутых здесь гендиректоров с северо-запада США особенно любили прятаться непонятно где: Ричард Смит работал в помещении, что располагалось в дальнем конце торгового центра, а Том Мёрфи обосновался посреди Манхэттена в шестидесяти кварталах от Уолл-стрит).

При этом у обитателей Синглтоново, то есть гендиректоров-бунтарей, наблюдался любопытный набор черт: они, как правило, были до того бережливы, что об этом впору слагать предания. А еще скромными, расчетливыми и недооцененными. И при этом людьми семейными – теми, что готовы уйти с работы пораньше ради школьного мероприятия. На первый взгляд казалось, будто это и не гендиректора никакие. Они не выступали с торжественными и рекламными речами и не посещали Всемирного экономического форума. Они редко появлялись на обложках деловых изданий и не писали книг с советами по руководству. Они не стремились никого зарядить показным дружелюбием и обаяния тоже не источали.

Они очень отличались от таких именитых гендиректоров, как Стив Джобс, или Марк Цукерберг, или основатель сети Walmart Сэмюэл Уолтон, или руководитель Southwest Airlines Херберт Келлехер. Перечисленные умы стали Исааками Ньютонами деловой среды. На каждого из них снизошла – резко, будто сорвавшееся с ветки яблоко, – чрезвычайно яркая задумка, которую каждый затем воплощал упорно, в болезненной одержимости. Вот только события и обстоятельства этих людей окружали вообще очень отличные от тех, с которыми сталкивается большинство руководителей предприятий. И опыт указанных личностей, как следствие, невозможно перевести в надежные законы.

Гендиректора-бунтари же не обладали ни обаянием уровня Уолтона и Келлехера, ни выдающимися способностями маркетолога и изобретателя, коими отличились Джобс и Цукерберг. Обстоятельства, в которых работали представленные в книге гендиректора, вообще мало отличались от тех, в которых работают обычные американские руководители. А вот что определенно отличалось – так это доходность, которую указанные гендиректора обеспечивали. Как видно на Рисунках 0–1 и 0–2, гендиректора-бунтари превзошли индекс S&P 500 больше чем в двадцать раз, а соперников – больше чем в семь. Поэтому мы сосредоточимся на том, как именно такой доходности удалось достичь. Доносчик по делу «Уотергейта» Марк Фелт предлагал: «Следуйте за деньгами». Так мы и поступим, изучив досконально ключевые решения, которые позволили гендиректорам-бунтарям до предела увеличить доходность акций, и определив правила, которым стоит следовать современным руководителям и предпринимателям.

РИС. 0-1

Кратность общей доходности S&P 500

РИС. 0-2

Кратность общей доходности конкурентов

Введение
Мудрое иконоборчество

Соперников не превзойти, если от них не отличаться.

– Джон Темплтон

Атул Гаванде, что пишет на медицинские темы в журнале The New Yorker, описывает выдающихся представителей области здравоохранения через выражение «позитивные девианты». Гаванде считает естественным полагаться на опыт таких вот «инакомыслящих» в попытках преуспеть.

Как ни удивительно, в деловой среде, в отличие от медицинской, юридической, политической или спортивной, вообще не спешат присматриваться к случаям настоящего успеха. Изучив подход Генри Синглтона, я, при поддержке способных обучающихся Гарвардской бизнес-школы, принялся рассматривать иных руководителей, благодаря которым предприятию удавалось проворно обойти как соперников, так и Джека Уэлча (в смысле относительных рыночных параметров). Выяснилось, что Уоррен Баффет, чьи слова приведены в предисловии, совершенно прав: найти таких руководителей не проще, чем иголку в стоге сена. Изучив в библиотеке Гарвардской бизнес-школы обширный набор данных, мы выявили всего лишь семь руководителей, которые подходили нам по обоим показателям.