Что любопытно, те руководили предприятиями, которые, в отличие от Teledyne, уже не так известны. Да и сами генеральные директора, вопреки их выдающимся достижениям, едва ли светились в обществе.

* * *

В изданиях рисуют образ современного генерального директора, живым воплощением которого считается Уэлч. Это образ обаятельного, деятельного руководителя, который работает в изысканном офисе и окружен целым войском трудолюбивых и способных управленцев. Такой директор постоянно перелетает туда-сюда на корпоративном самолете и лично отслеживает, где что как выполняется; советуется с представителями Уолл-стрит; присутствует на всевозможных собраниях и встречах. Трудовой путь подобных гендиректоров так и норовят окрестить «блестящим». Таких зачастую нанимают в ходе шумных поисков нужного человека – как правило, среди уже занимающих высочайшие должности на именитых предприятиях людей.

После кризиса 2008 года, начало которому положило банкротство финансовой фирмы Lehman Brothers, в подобного рода руководителях закономерно принялись искать злодеев. Дескать, они все жадные (если вообще не мошенники) и бессердечные; летают повсюду на своих корпоративных самолетах, увольняют сотрудников и заключают крупные сделки, из-за которых падает стоимость акций. Если вкратце, гендиректора начали восприниматься как Дональд Трамп в передаче «Ученик». В этом шоу Трамп предстает перед нами как есть – алчным, высокомерным и получающим наслаждение от своей власти. Бенджамин Франклин не одобрил бы.

Какое же облегчение, что обитатели селения Синглтоново этому образу соответствуют с точностью до наоборот. Все они были гендиректорами впервые; все едва ли могли похвастать управленческим опытом. Ни один из них не работал прежде на высокой должности в прославленной компании, и никто, за исключением одного, не разбирался толком ни в области деятельности предприятия, ни его работе. Лишь у двоих была степень магистра по деловому администрированию. Внимания при этом к себе не привлекал никто. Наоборот, все трудились в относительной тени, и ценили их в основном немногочисленные искушенные инвесторы да искренние почитатели.

Все разделяли, на взгляд современного человека, устаревшие ценности, такие как бережливость, скромность, независимость и удивительное умение сочетать в действиях сдержанность и решительность. Работали эти гендиректора обычно в невзыскательных помещениях (которыми чрезвычайно гордились); предпочитали воздерживаться от поблажек вроде возможности пользоваться самолетом компании; всеми силами избегали внимания общества; и почти не общались с представителями Уолл-стрит и деловыми изданиями. А еще они недолюбливали банкиров и иных советчиков, предпочитая доверять суждениям своим и близкого круга единомышленников. Вот такое Бенджамин Франклин одобрил бы.

Эти гендиректора были счастливыми в браке людьми среднего возраста, которые вели на первый взгляд скучную, уравновешенную жизнь, которую скрашивала лишь молчаливая благотворительность. Вот только деловая жизнь у этих людей не была ни скучной, ни беззаботной. Эти гендиректора как раз и являлись «позитивными девиантами» – настоящими иконоборцами.

Первоначальный смысл слова «иконоборцы» заложен в его составе – «борец с иконами». Со временем так стали называть и решительных противников чего бы то ни было устоявшегося. Ожидаемо, что первые иконоборцы появились в тех обществах (и храмах), где присутствовали иконы; такие личности проверяли на прочность принятые людьми за данность правила и договоренности, чем сеяли страх в Древней Греции. Представленные в этой книге гендиректора страха не сеяли, однако наблюдались у них черты, свойственные древним борцам против устоев. Эти бунтари, к примеру, тоже были изгоями; тоже презирали устоявшиеся правила (в духе необходимости выплачивать дивиденды или запрета на покупку акций своего же предприятия); тоже отступали от «веры».

Совсем как Синглтон, эти гендиректора поступали совершенно не так, как их конкуренты. Однако и не противостояли слепо всему подряд. Иконоборчество их было мудрым, подкрепленным тщательным изучением вопроса. И зачастую выражалось в упоре на неожиданные показатели, на которые не полагались представители той же Уолл-стрит.

В этом указанное иконоборчество походило на то, что делал Билли Бин в документальной книге Майкла Льюиса «Moneyball. Как математика изменила самую популярную спортивную лигу в мире». Бин занимал положение генерального менеджера в бейсбольном клубе «Окленд Атлетикс», которому вечно едва хватало денег, и благодаря статистическому анализу сумел обойти и более везучих своих соперников. Подход Бина основывался на новых показателях – частоте, с которой бьющий касается базы, и отношении количества пройденных баз (ценность которых различна) к количеству подач, которые отражали вероятность победы точнее, чем привычная статистическая троица в лице количества хоумранов, доли отбитых подач и числа ранов, обеспеченных бьющим.

Своими подсчетами Бин руководствовался во всём, что касалось клуба, начиная с набора и замены игроков и заканчивая обсуждениями, стоит ли «красть базы» либо жертвовать бьющим ради банта (ответ в обоих случаях отрицательный). Подход Бина был необычным во всём, однако при этом крайне успешным, и его команда, пусть даже занимавшая предпоследнее место по зарплатной ведомости, выходила в плей-офф четыре года из тех шести, что тот занимал должность.

Совсем как Бин, Синглотон и еще семь представленных к книге руководителей выработали неповторимые, иконоборческие подходы к делу, которые становились предметом яростного обсуждения и порицания со стороны как соперников, так и деловой прессы. И, совсем как Бин, все они добились исключительных успехов, ловко обойдя и знаменитого Уэлча, и прямых соперников.

Прошлое у этих гендиректоров было разным: один был космонавтом, облетевшим Луну; другая – вдовой, вообще без опыта работы в деловой среде; третий унаследовал семейное дело; двое являлись докторами философии и чрезвычайно сильно полагались на числа; а один состоял в числе инвесторов и никогда прежде не руководил предприятием. Тем не менее все эти люди были новичками по части своей должности и обладали общим перечнем черт, в том числе незамутненностью взгляда и глубинным стремлением к рассудительности.

Исайя Берлин в знаменитом сочинении о Льве Толстом впервые наглядно разграничивает «лис», которые опираются на широкое разнообразие знаний, и «ежей», которые сводят всё к чему-то одному – досконально изученному.

Большинство гендиректоров – «ежи»: они годами погружаются в деловую среду и к тому времени, когда достигают высочайшего положения, успевают изучить ее вдоль и поперек.

У «ежей» есть множество приятных преимуществ: узконаправленные знания и умения, а также сосредоточенность на одном ремесле. Однако множество притягательных черт есть и у «лис» – например, умение связывать меж собой разные области деятельности и изобретать что-то новое. Гендиректора, о которых мы поговорим в этой книге, определенно принадлежали к числу «лис». Они были сведущи по части иных предприятий, направлений деятельности и областей знаний. Столь широкий кругозор позволял окинуть происходящее совершенно свежим взглядом, на чем, в свою очередь, основывалась разработка непривычных подходов – путей к исключительному успеху.

* * *

В отчете холдингового предприятия Berkshire Hathaway от 1986 года Уоррен Баффет подвел итог той четверти века, что провел на должности генерального директора. И заключил: наиважнейшая и удивительнейшая из обнаруженных за эти годы истин заключалась в том, что большинство гендиректоров слепо копируют действия конкурентов, подобно подросткам, не желающим выделяться среди ровесников. Эту тягу к подражанию Баффет нарек «институциональным императивом». И отметил, что она почти вездесуща, а потому грамотный гендиректор должен так или иначе ей противостоять.

Все гендиректора, о которых рассказывается здесь, сумели избежать коварного влияния столь мощной установки. Как? Противоядие обнаружилось в общем управленческом мировоззрении, в образе мыслей, что пронизывал работу их предприятий, а также определял решения насчет дальнейшей деятельности и распоряжения денежными средствами. Да, каждый из указанных гендиректоров пришел к подобному мировоззрению самостоятельно, однако поражает, насколько схоже они мыслили, хотя работали в разных областях и при различных обстоятельствах.

Каждый в большой степени делегировал полномочия руководству на местах; по меньшей мере единожды приобретал что-то крупное; полагался на непривычные, привязанные к денежному потоку показатели; и выкупал значительное количество акций. Никто не выплачивал ощутимых дивидендов; никто не полагался на советы представителей Уолл-стрит. Все сталкивались с одинаковой смесью презрения, изумления и недоверия со стороны конкурентов и деловых изданий. И всё же до умопомрачительного долго держались на своих должностях (в среднем больше двадцати лет), причем невообразимо успешно.

Деловой мир привык делиться на два стана: тех, кто руководит предприятиями, и тех, кто в них вкладывается. Опыт наших иконоборцев показывает, что работа генерального директора может быть совершенно иной, более изощренной – когда ставка делается не столько на личное обаяние, сколько на грамотное распределение ресурсов предприятия.

Представленные здесь гендиректора вообще скорее причислили бы себя к инвесторам, нежели к управленцам. По большому счету они твердо верили в свое умение анализировать, а в тех редких случаях, когда видели достаточно убедительный разрыв меж ценностью и ценой, действовали решительно. Покупали акции, когда они падали в цене (зачастую в огромных количествах). А когда те дорожали, с их помощью приобретали другие предприятия либо выгодно вкладывались в дальнейший рост.

Зеркало в прошлое. 1974–1982 годы

При оценке полезности в наши дни опыта гендиректоров-бунтарей стоит взглянуть на то, как каждый из них действовал в послевоенное время. Именно промежуток с 1974 по 1982 год больше всего походит на сегодняшнее затянувшееся «недомогание» экономики.

В США указанным годам было присуще вредоносное сочетание нефтяного кризиса, бедственной фискальной и монетарной политики, а также постыднейшего в истории страны политического скандала^[4]. Гремучая смесь отрицательных событий привела к восьми годам ужасов в лице пагубной инфляции, двух глубоких спадов (и «медвежьих рынков»), ключевой ставки в размере восемнадцати процентов, тройного увеличения цены на нефть и первого за более чем сотню лет отказавшегося от должности действующего президента. В самый разгар тех мрачных лет, в августе 1979 года, в американском деловом журнале BusinessWeek вышла примечательная статья под заголовком «Неужто акции мертвы?».

Времена, совсем как теперь, были настолько непредсказуемыми и пугающими, что большинство руководителей сидели сложа руки. Однако для наших бунтарей указанные годы, наоборот, стали временем решительных действий: буквально каждый из них либо вовсю выкупал акции, либо приобретал крупное предприятие (а Том Мёрфи успел и то, и другое). Говоря словами Уоррена Баффета, эти руководители были очень «жадными», в то время как их конкуренты – глубоко «напуганными».а

Если ничего столь привлекательного на примете не было, эти гендиректора спокойно выжидали, порой весьма подолгу (руководитель General Cinema Дик Смит продержался так аж десять лет). С течением длительного времени столь последовательный и дальновидный подход, сочетавший в себе выгодные приобретения и продажи, обеспечивал акционеров исключительной доходностью.