Учитывая огромное количество стартапов и малых предприятий, действующих сегодня на рынке, неудивительно существование огромного рынка книг, выпускаемых в помощь их владельцам. Среди них можно выделить две лучшие: «Малый бизнес: от иллюзий к успеху»^[6] Майкла Гербера и «Бизнес с нуля»^[7] Эрика Риса. Кроме того, благодаря своей многочисленности предприниматели формируют важную часть электората, с которой приходится считаться политикам.

Благодаря своим масштабам компании из рейтинга Fortune 500 создают благоприятные условия для существования тысяч бизнес-гуру и выхода около 11 тысяч новых книг о бизнесе ежегодно. Крупные компании платят большие деньги лоббистам, чтобы те продвигали их интересы в политической среде.

Но и политики, и бизнес-гуру игнорируют еще одну группу компаний – высокоэффективных, с долгой историей и перспективами роста. Несмотря на то что на долю именно этих компаний приходится большая часть инноваций и новых рабочих мест, этого недостаточно, чтобы заинтересовать политические партии и издательства. Верн вместе со своей командой сосредоточили свои силы на том, чтобы помочь городам и странам создать масштабируемые бизнес-системы и при этом поддержать уже существующую систему эффективных стартапов.

Высокоэффективные компании – Apple и Starbucks

В исследовании под названием High-Impact Firms: Gazelles Revisited, заказанном Администрацией по делам малого бизнеса США, авторы отмечают: «Высокоэффективные компании встречаются редко, у них долгая история, и они вносят существенный вклад в общий рост экономики государства. Они долгожители: действуют в среднем около 25 лет, составляют 2–3 % общего количества предприятий, обеспечивают почти все рабочие места и экономический рост в частном секторе».

Чтобы проверить утверждение о «долгой истории», мы проанализировали пути развития двух самых известных «газелей» – Apple и Starbucks. Apple начала работу в 1976 году, а в 2001-м, то есть в свой 25-й день рождения, когда она выпустила первый iPod, персонал компании насчитывал 9600 человек. Все, что случилось с Apple дальше, уже стало историей. Феноменальный рост выручки и коллектива (в 2021 году на компанию работали 154 тысячи человек) произошел после достижения этого исторического рубежа. Именно после него Apple стала второй крупнейшей в мире компанией по сумме рыночной капитализации (на момент публикации этой книги).

Starbucks шла к успеху практически тем же путем. Компания открылась в 1971 году, и ей понадобилось почти 20 лет, чтобы довести свою бизнес-модель до совершенства и открыть первую сотню кафе. К 25-летнему юбилею Starbucks уже имела 1000 кафе за пределами США, а сейчас их число увеличилось до 32 тысяч в 80 странах, и персонал компании насчитывает более 383 тысяч сотрудников.

Перефразируя Стива Джобса, хочется сказать: «Поразительно, сколько лет нужно работать, чтобы однажды утром проснуться знаменитым». Если вы занимаетесь своим бизнесом менее 25 лет, у вас еще есть время, чтобы добиться успеха. Даже если ваша компания существует дольше, еще не все потеряно!

Масштабирование

Как масштабировать свой бизнес? Этот вопрос за долгие годы работы мы много раз слышали от руководителей. Второй вопрос – как пережить этот процесс, сохранив душевное здоровье и добрые отношения с людьми?

Самый глупый человек в комнате

Топ-менеджеры знают: если они оказываются самыми глупыми людьми в комнате, значит, им удалось создать способную масштабироваться компанию, которой одно удовольствие управлять. Если же только они знают (или делают вид, что знают) ответы на все вопросы, то все остальные в компании будут немы и слепы (СЕО в любом случае все узнает последним). В таком случае топ-менеджеры взваливают на свои плечи всю ответственность за компанию. Лучшие руководители задают правильные вопросы и получают на них ответы у сотрудников, клиентов, консультантов или широкой общественности. Чем меньше компания зависит от руководителя (лидера), тем выше его ценность. Более подробную информацию по этой теме можно найти в книгах Маргарет Хеффернан «Добровольная слепота: почему мы игнорируем очевидное»^[8] и Лиз Уайзман «Вдохновители. Как стать лидером, способным усилить команду»^[9].

Чтобы превратить ваш бизнес из горстки сотрудников в предприятие глобального масштаба и лидера отрасли, мы отобрали инструменты, способные обеспечить такие основные результаты:

1. Сокращение времени топ-менеджеров, уделяемого текущему управлению компанией, на 80 %.

2. Переориентация усилий топ-менеджеров на проблемы, связанные с рынком.

3. Согласование и координация работы всех остальных сотрудников для обеспечения выполнения принятых решений и достижения запланированных результатов.

После успешного внедрения этих инструментов компании будут достигнуты следующие результаты:

1. Увеличение потока денежных средств (по крайней мере вдвое).

2. Троекратное превышение среднеотраслевого уровня рентабельности.

3. Рост стоимости компании по сравнению с конкурентами.

4. Удовлетворение заинтересованных лиц – сотрудников, клиентов и акционеров.

На пути масштабирования обычно стоят указанные препятствия, о которых мы подробнее поговорим в следующей главе:

1. В сфере лидерства: неспособность привлечь (или вырастить внутри организации) достаточное количество лидеров, способных делегировать, прогнозировать и заниматься коучингом.

2. В сфере инфраструктуры: отсутствие систем и структур (как материальных, так и организационных), способных выдержать усложнение коммуникаций и процессов принятия решений, вызванное ростом компании.

3. В сфере маркетинга: неспособность эффективно масштабировать маркетинговые функции, то есть привлекать достаточное количество новых клиентов, талантов, консультантов и других ключевых контрагентов компании.

Именно поэтому с помощью наших инструментов сотрудники должны руководствоваться четырьмя принципами:

1. В управлении людьми действуйте так же, как родители по отношению к детям: создайте ряд правил, регулярно их повторяйте и будьте последовательны в их соблюдении. Роль правил в компании играют ее основные ценности. Если такие ценности определены верно и применяются с умом, на них в компании будут строиться все решения, связанные с людьми и процессами.

2. Разрабатывая стратегию, следуйте совету великого мастера по управлению, теоретика менеджмента Гэри Хэмела. Он говорил, что настоящая стратегия должна соответствовать двум критериям: во-первых, то, что вы планируете производить, действительно важно для значительного количества потребителей, а во-вторых, отличает компанию от основных конкурентов.

3. В сфере исполнения применяйте три ключевые практики: определите сотрудникам приоритеты (чем меньше, тем лучше); ежедневно собирайте количественные и качественные данные и каждую неделю анализируйте их для принятия лучших решений; задайте эффективную динамику ежедневных, еженедельных, ежемесячных и ежегодных собраний для вовлечения всех сотрудников в деятельность компании. Чем выше активность, тем интенсивнее масштабирование.

4. Управляя денежными средствами, не тратьте больше, чем имеется в наличии! Это значит, что, принимая решения, следует обращать внимание не только на выручку и уровень доходности, но и на движение денежных средств.

Итак, вы ознакомились с принципами. Можно приступать к масштабированию.

Словно вода в реке

В течение многих лет мы использовали метафору «восхождение на Эверест» для масштабирования компании. Наметьте вершину, составьте план, а затем преодолейте мучительное и изнурительное восхождение (см. изображение, которое мы используем на наших семинарах и в первом издании книги)!

Мы считаем, что пришло время отбросить эту избитую аналогию. В работе Верна с организацией, сооснователем которой он является, Geoversity («Университет матери-природы»), становится ясно, что природа движется в другом направлении – вниз с горы! Именно это направление предпочитает и наша цивилизация, чтобы быть рядом с океанами. Как мы обсудим в главе ^{«Барьеры»}, лучше плыть по течению – поймать нужную волну и оседлать ее, чем бороться с ветрами рынка.

И, подобно реке, стекающей с Эвереста в океан, главное правило – идти по пути наименьшего сопротивления, вместо того чтобы гнуть спину и с трудом подниматься по склону. Как мы увидим в части «Стратегия», главная задача, которую должны выполнить все наши товары и услуги, – это сделать жизнь проще, а не сложнее для клиентов и сотрудников. То же касается и развития бизнеса. Наши инструменты разработаны для того, чтобы облегчить, а не усложнить процесс масштабирования – без лишних проблем на этом пути (в отличие от большинства рассказов о восхождении на Эверест и фильмов на эту тему!).

Таким образом, руководствуясь основными ценностями (правилами реки/моря) и целью (зачем вообще отправляться в это путешествие), мы ставим для себя глобальную амбициозную цель (BHAG), представляющую собой дальний пункт назначения, который должен быть достигнут через 10–25 лет. Затем мы отправляемся в плавание, по пути определяя промежуточные пункты маршрута – серию 3–5-летних целей, разделенных на годовые задачи. Эти задачи, в свою очередь, сводятся к конкретным действиям, которые необходимо совершить в течение следующих нескольких недель, корректируя тактику (галсы) в зависимости от ситуации на рынке. Конечно, на пути могут попадаться пороги пятого класса и штормы – и временами вам придется обходить препятствия/затруднения, – но, по крайней мере, вы будете двигаться в правильном направлении: вниз с горы.

В конечном счете главное – сосредоточиться на цели, а затем принять решение о следующей корректировке курса (ежеквартальный приоритет), помня при этом о предостережении Билла Гейтса, что «большинство людей переоценивают то, что они могут сделать за один год, и недооценивают то, что они могут сделать за десять лет».

Между той точкой, где вы находитесь сейчас (текущий квартал), и той, в которой окажетесь через 10–25 лет, лежит неизведанная территория. В бизнесе нет прямых линий. Реки текут к океану извилистыми путями, подчиняясь особенностям ландшафта. Точно так же и бизнес на пути к своим глобальным амбициозным целям должен учитывать рыночные настроения и колебания. Главное – помнить о своей цели и менять курс сообразно обстоятельствам.

За время пути у вас сформируется определенный набор рутинных действий, который значительно облегчит вам жизнь. Все наши методы и инструменты направлены на поддержание ключевого принципа: «Привычки – это свобода». Можете поставить себе цель похудеть, но пока не измените некоторые свои повседневные и еженедельные привычки, вам ее не добиться. Цели без сформированных привычных действий для ее исполнения – это просто мечта, а рутина без цели не имеет смысла. У успешных руководителей есть четкое видение будущего и дисциплина (правильные привычки), благодаря чему они могут претворить свой замысел в реальность.

Бессмысленный спор

Нет ничего более бессмысленного, чем споры, относится ли та или иная идея к взаимоотношениям «бизнес – бизнес» (B2B) или «бизнес – потребитель» (B2С). В конце концов, любой бизнес – это взаимоотношения. Мы продаем товары не организациям, а работающим в них людям, способным на те же эмоции и чувства, что и у нас, и руководствующимся схожими мотивами.

[2. Барьеры. Лидерство, инфраструктура и маркетинг] КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ. По мере того как компания растет, с ней происходят различные эволюционные и революционные изменения. Они обусловлены усложнением организации за счет появления новых сотрудников, потребителей, производственных линий, предприятий и т. п. Успешное управление ростом компании основывается на трех китах: увеличении количества умелых лидеров, масштабируемой инфраструктуре и эффективной работе службы маркетинга. При отсутствии любой из них на пути роста компании возникнут препятствия. Для нужного масштабирования бизнеса требуются лидеры, способные к прогнозированию, делегированию и повторению.Я устала плавать на своей лодочке по бухте,Не покидая ее пределов.Я хочу туда, где ходят большие суда,Где глубокие воды, а вокруг – корабли-великаны.А если моя лодка окажется слишком хрупкойИ не выдержит шторма на океанском просторе —Что ж, лучше я погибну в борьбе со стихией,Чем умру от скуки на берегу![15]Дэйзи РайнхартУ СЕО компании по поставке медицинских товаров Express-Med из Огайо Алана Руди не оставалось иллюзий: «Казалось бы, чем больше становилась моя компания, тем больше денег и удовольствия я должен был получать, но нет». «Я пребывал в постоянном раздражении, – вспоминает Руди. – За 10 лет работы лишь однажды решил взять выходной, чтобы покататься с отцом и братьями на лыжах, но и тот пришлось отменить в последний момент, потому что компания не могла без меня обойтись».Ситуация ухудшилась весной того же года: 30 марта финансовый директор Руди показал ему прогноз на первый квартал, согласно которому ожидалась прибыль в размере 300 тысяч долларов, но через два дня выяснилось, что в действительности никакой прибыли нет и компания получила убыток в размере 350 тысяч долларов. «Некоторое время я думал, что это просто плохая первоапрельская шутка, – рассказывает он. – Старался не подавать виду, что купился на розыгрыш, а потом оказалось, что это правда». В довершение всего в коллективе нарастало напряжение. Двое сотрудников подрались на парковке, еще один порезал шины чужого автомобиля, потому что его владелец сказал ему что-то неприятное. Чтобы гасить непрерывно возникающие пожары, Руди приходилось работать по 80 часов в неделю. «Что и говорить, стресс зашкаливал», – вспоминает он.Тем не менее через два года после этих событий Руди сумел обернуть ситуацию в свою пользу, устранив препятствия, о которых мы поговорим в этой главе. Используя наши инструменты и технологии, он превратил свое детище в 65-миллионное предприятие, лидера отрасли. Что еще важнее, по его словам, «работа опять начала приносить удовольствие, а мы опять стали зарабатывать». В итоге Руди продал компанию за 40 млн долларов, завершив таким образом собственный предпринимательский цикл: учреждай – масштабируй – продавай.Помня уроки, полученные в процессе масштабирования Express-Med, Руди учредил собственную инвестиционную компанию, чтобы помогать другим компаниям находить возможности для роста и увеличения прибыли. Одновременная работа с несколькими компаниями показала, насколько важно назначать на управленческие позиции подходящих людей. Руди – целеустремленный лидер, который «постоянно стремится взять бразды правления в свои руки и указать остальным, что следует делать». Ему пришлось сделать над собой усилие, чтобы «делегировать полномочия подчиненным» и позволить каждому сотруднику внести свой вклад в развитие компании.Помимо опыта в области лидерства и делегирования полномочий, Руди также получил критично важный урок от работы на рынке: очень важно придерживаться правильной стратегии. Он называет это поиском своего «дзынь». Представьте, что вы щелкаете пальцем по хрустальному бокалу и раздается мелодичный звон – «дзынь!». Так звучит хорошая стратегия. Звук плохой стратегии похож на тот, что вы слышите, щелкая пальцем по пластиковому стакану. Каким бы безупречным ни было исполнение, при неверной стратегии оно вам не поможет. Понимание этого принципа с лихвой окупилось для Руди и его компании благодаря инвестициям в несколько успешных компаний, в частности Perceptionist.«Дзынь» компании PerceptionistИзначально Perceptionist была обычным кол-центром в Огайо, отвечавшим на телефонные звонки для компаний из 60–70 различных отраслей. Чтобы раскрыть потенциал роста этой организации, Руди провел три месяца в командировках, посещая клиентов (Лу Герстнер, исполнительный директор IBM, тоже заставлял своих старших менеджеров делать что-то подобное; эта инициатива носила кодовое название «Операция “Медвежьи объятия”»). Один из клиентов Perceptionist возмутился, что он платит ежемесячный сбор за услуги кол-центра в размере одного доллара за минуту, причем даже если это ошибочно набранный номер. Кроме того, ему не нравилось, что приходится играть в «испорченный телефон» со своими покупателями, которые звонили, чтобы просто назначить встречу. В пылу разговора он заявил Руди: «Черт с ним, с баксом за минуту! Я дам вам 25, если вы займетесь моим календарем и встречами!»И тут у Руди возникла идея. Он отказался от всех клиентов, которым требовались только телефонные услуги (между прочим, среди них была и наша компания!), и занялся работой с графиками клиентов и назначением встреч. Все остальные предприятия в этом секторе пытались получить определенную выручку за минуту разговора, в то время как Руди сосредоточился на сборе за каждую назначенную встречу. Еще недавно Perceptionist едва выдерживала конкуренцию иностранных компаний, просивших 50 центов за минуту разговора. Теперь же, сделав упор на новые показатели и целевую аудиторию, включающую в себя ограниченное число отраслей (в основном сантехнические, коммунальные службы, клининговые компании и иные предприятия, которым требовалось часто назначать встречи с клиентами), Perceptionist получала уже пять долларов в минуту, то есть более чем в четыре раза больше среднеотраслевого уровня.Кроме того, работать в компании стало проще. «Расходы на обучение сократились. Новым сотрудникам больше не приходится заучивать термины из шестидесяти разных отраслей – хватает всего двух-трех, – говорит Руди. – Раньше мы, бывало, отказывались от новых клиентов, потому что не хватало персонала». Трудности с персоналом – серьезная проблема масштабирования.В конце концов Руди продал свою долю в компании ее первоначальному владельцу. По его словам, дела у того идут хорошо. Ну а сам он получил в три раза больше, чем вложил.Где родился – там и пригодилсяРуди добился большого успеха в бизнесе, следуя старинному правилу: «Где родился – там и пригодился». Перефразируем этот совет: работайте в тех сферах и на тех рынках, которые вы изучили лучше всего. Для Руди такой подход сократил кривую обучения, неизбежную при входе в новую отрасль, и позволил эффективнее использовать уже имеющиеся контакты и знания для освоения четырех основных аспектов каждого нового предприятия (люди, стратегия, исполнение и деньги). Подробнее об этом можно прочесть в статье Верна Businesses Worth Repeating («Бизнес стоит повторять») для журнала Fortune, где обобщен опыт основателей Pizza Hut, Boston Chicken, Celestial Seasonings и California Closets.В случае Руди «где родился» означало фармацевтику и производство медицинских товаров. Когда он купил миноритарную долю в MemberHealth, компании по управлению фармацевтическими льготами, помогающей пожилым людям получать скидки на рецептурные препараты, доходность предприятия составляла 7 млн долларов. Руди помог команде из 18 человек внедрить принципы Рокфеллера и стал наставником для руководителя MemberHealth Чака Холлберга. Следуя рекомендации Руди, команда начала с первого принципа. Каждый день в 7:30 сотрудники собирались для обсуждения текущих задач: это помогало им концентрироваться на своих функциях. В конце концов Руди стал председателем правления компании, в то время как Холлберг остался ее СЕО. Объем продаж взлетел до 1,2 млрд долларов, и руководители продали компанию за 630 млн Universal American Financial – компании, котирующейся на бирже NASDAQ. Теперь она стала структурной единицей CVS – реально «большого корабля» в своей отрасли.Активный предприниматель и инвестор, Руди по собственному опыту знает, как важно подобрать правильных людей и делегировать им полномочия, найти четкую стратегию, которая упростит работу и гарантирует лидерство в отрасли, а также внедрить высокий уровень исполнительской дисциплины во всех компаниях благодаря таким процедурам, как, например, ежедневное совещание (как вы могли понять, он большой фанат подобных встреч). Он инвестировал в свои проекты достаточно денег, но получил еще больше. Сегодня Руди продолжает исследовать мир бизнеса и способы сделать свое существование в нем как можно более приятным.Парадокс роста: якорь или попутный ветерКак и Руди, вышедший за пределы безопасной гавани, вы тоже скоро поймете, что управление растущей компанией – одно из самых увлекательных занятий в мире. В конце концов лавирование между большими судами может быть очень интересным и прибыльным.Джек Харрингтон в мире «больших кораблей»В 2006 году компания Raytheon приобрела Virtual Technology Corporation (VTC), а через тридцать дней основателю и СЕО VTC Джеку Харрингтону предложили возглавить подразделение Raytheon, специализирующееся на управлении, контроле, коммуникациях, компьютерах и разведке (военные называют эту сферу деятельности С4I). На тот момент объем продаж подразделения составлял 750 млн долларов, а персонал насчитывал две тысячи человек. Для директора куда меньшей по масштабам растущей компании с объемом продаж около 30 млн долларов предложение было неожиданным. «Я тут же позвонил Верну: “Черт подери, приятель, мне предлагают 750-миллионный бизнес!” – вспоминает Джек. – Он ответил, что у меня есть все задатки и я могу с этим справиться. Мне хотелось проверить, сумею ли я применить знания и навыки, полученные при управлении быстрорастущей компанией, к более крупному бизнесу. Я сразу же приступил к внедрению принципов Рокфеллера, ввел ежедневные обсуждения по утрам и ежеквартальные совещания по вопросам стратегии на основе краткого стратегического плана. План действительно помог нам скоординировать свои действия, стимулировал стратегическое мышление и обсуждение».После этого Харрингтона пригласили возглавить еще более крупную компанию – ThalesRaytheonSystems, совместное предприятие Raytheon и французской компании Thales S. A. Он отмечает, что использование одних и тех же принципов и регламента совещаний позволило создать между французским и американским отделениями компании прочные партнерские отношения. Кроме того, деятельность организации в гораздо большей мере направлялась ее стратегическим видением. Когда-то подход к управлению ею можно было охарактеризовать словами «разделяй и властвуй», но с тех пор все изменилось. «Мы налаживаем взаимоотношения и укрепляем доверие, – рассказывает Джек. – Это поразительное ощущение. Сотрудники собираются не только для того, чтобы обсудить текущие операции. Мы анализируем стратегии, ведем дебаты о рынке, и в ходе этих бесед рождаются по-настоящему интересные идеи».Многим руководителям масштабирование бизнеса кажется настоящим ночным кошмаром. Каждый дополнительно нанимаемый сотрудник, привлеченный потребитель и новый рынок ложатся тяжким бременем на ваши плечи? Приходится работать больше, хотя вы ожидали, что с ростом бизнеса с вас снимется часть ответственности? Кажется, будто тащите за собой тяжеленный якорь, да еще и все остальные пытаются за него зацепиться? Вы рассчитывали вовсе не на это. Вам обещали, что с ростом компании будет легче. Что пошло не так?Дело в том, что вы столкнулись с парадоксом роста – уверенностью, что чем больше станет ваша компания, а значит, и команда, перспективы и ресурсы, тем проще будет вести дела. На самом деле это не так. С ростом компании ваша работа становится тяжелее и сложнее.Тем не менее пример Харрингтона, сумевшего повысить стоимость VTC до 30 млн долларов и возглавить подразделение в Raytheon с двумя тысячами сотрудников, показывает, что технологии, описанные в книге, действительно работают и применяются не только к развивающимся, но и к крупным компаниям. Так почему же лишь некоторым удается вырасти, а все остальные терпят неудачу? Как справиться с парадоксом роста? Чему такому Харрингтон научился в VTC, что смог принести в Raytheon?Если кратко, ему пришлось решать более сложные задачи – то же ожидает и вас!СложностьВспомните те времена, когда ваша компания состояла всего лишь из основателя, секретаря и бизнес-плана, написанного на салфетке. У вас было всего два канала коммуникации, то есть два уровня сложности. Добавьте к ней третьего человека (или продукт, или точку продаж), и уровней сложности станет уже шесть. Включите в эти отношения четвертого участника, и количество связей вырастет до двадцати четырех.Увеличение персонала с трех до четырех человек означает рост численности сотрудников на 33 %, а сложности управления – на 400 %. С развитием компании сложности множатся экспоненциально. Вот почему многие руководители с тоской вспоминают первые дни своих предприятий, когда людей в них было мало, а продуктов или услуг и того меньше.Сложность бизнеса создает три фундаментальных препятствия для масштабирования организации:1. Лидерство: неспособность привлечь (или вырастить внутри организации) достаточное количество лидеров, способных делегировать, прогнозировать и заниматься коучингом.2. Масштабируемая инфраструктура: отсутствие систем и структур (как физических, так и организационных), способных выдержать усложнение коммуникаций и процессов принятия решений, вызванное ростом компании.3. Маркетинг: неумение эффективно масштабировать функции маркетинга, чтобы устанавливать новые контакты (с потребителями, талантами и прочими) и справиться с ужесточающейся конкуренцией (и тающей прибылью) по мере масштабирования бизнеса.