Еще одно бессмысленное разделение – классификация компаний на промышленные и сервисные. Большинство промышленных компаний, чтобы повысить доходы, рано или поздно начинают предлагать услуги, а большинство сервисных компаний превращают свои услуги в продукт, чтобы те лучше продавались. Мы рекомендуем не вступать в подобные споры и применять все примеры из нашей книги к любой компании из любой отрасли.

Модель 4D

Международная консалтинговая компания McKinsey разработала свою модель 7S для крупных компаний. Мы же, в свою очередь, создали модель 4D^[10] для растущих предприятий. Она работает с описанными выше принципами, препятствиями и результатами, а вдохновили на ее создание слова Альберта Эйнштейна: «Все следует упрощать до тех пор, пока это возможно, но не более того». Масштабирование бизнеса – сложная задача, и для ее выполнения требуются эффективные, но при этом достаточно простые инструменты и технологии.

Модель включает четыре элемента (см. ниже):

1. Стимул. Лидеры стимулируют сотрудников на практике применять принципы Рокфеллера (подробнее описываются далее, в ^{части III «Исполнение»}). Исполнять эти принципы становится проще, когда лидеры компаний и персонал участвуют в тренингах, постоянно повышают уровень образования и поддерживают использование новых технологий, чтобы активнее применять наши инструменты.

2. Потребности. Лидер обязан уметь сбалансировать две нередко противоречащих друг другу потребности бизнеса – в людях и процессах. Эта функция включает в себя одновременно поддержание хорошей репутации среди сотрудников, потребителей и акционеров (то есть человеческий аспект вашего бизнеса) и повышение эффективности закупок, производства, сбыта и контроля этих процессов (аспект бизнес-процессов).

3. Действия. Эффективная реализация управленческих решений требует от лидера умелого применения трех основных процедур: определения приоритетов, сбора количественных и качественных данных, а также установления эффективного ритма работы. Последние, в свою очередь, проводятся с целью определения приоритетов на основе обсуждения собранных данных (голых фактов!).

4. Решения. Все вышеперечисленные действия требуют принятия определенных решений. Для масштабирования бизнеса вы должны уметь принимать правильные решения в четырех основных областях – люди, стратегия, исполнение и деньги, – и в каждой из них они могут быть как правильными, так и неправильными. Ошибетесь в одном из них – не достигнете максимальной эффективности.

ВНИМАНИЕ. После выхода книги «Правила прибыльных стартапов»^[11] многие составляющие и инструменты модели 4D были позаимствованы другими авторами. В процессе заимствования кое-кто из них предельно упростил наши идеи, хотя и в таком виде они небесполезны. Иметь хотя бы несколько приоритетов и KPI (ключевых показателей эффективности) лучше, чем не иметь ничего. Тем не менее в упрощенной версии утрачивается огромный потенциал нашей модели с точки зрения выручки и прибыли. Мы стремимся следовать совету Эйнштейна и делать «просто», но «не более того».

Между тем мы понимаем, что часто требуется объединить усилия многих бизнес-гуру, чтобы помочь компании. Никто не знает ответов на все вопросы, поэтому в последующих главах мы упомянем о целом ряде важных книг и идей, заполняющих пробелы в наших знаниях о лидерстве, продажах, маркетинге, найме сотрудников и прочем.

Правильные вопросы

Еще один принцип, которым мы руководствовались при создании модели 4D, звучит так:

«У нас есть все ответы. Мы просто не знаем вопросов».

Большинство команд, с которыми мы работаем, невероятно умны. При должном упорстве и настойчивости они способны найти любые ответы. Проблема в том, что вопросы могут быть сформулированы неправильно. Наша задача – научить руководство компаний ставить правильные вопросы. На такой вопрос тут же находится ответ.

В каждой из сфер деятельности (люди, стратегия, исполнение и деньги) мы ставим один ключевой вопрос и выбираем инструменты роста (то есть формируем пакет рабочих материалов по теме) так, чтобы помочь команде руководителей сфокусироваться на вопросах, стимулирующих рост и развитие в данной сфере.

Чтобы начать работу с моделью 4D, задайте себе первый вопрос: «Какая из четырех сфер деятельности – люди, стратегия, исполнение или деньги – требует наибольшего внимания в настоящий момент?» С нее и начните. На сайте scalingup.com доступна методика оценки всех четырех сфер деятельности и выбора наиболее проблемной.

Важно отметить, что все четыре решения взаимосвязаны и взаимозависимы. Мы узнали, что основным препятствием для масштабирования может быть решение, предшествующее (см. диаграмму) тому, которое команда топ-менеджеров считает непосредственным препятствием.

Например, если команда считает, что главным препятствием для масштабирования является стратегия, это может быть связано с тем, что над вашей стратегией не работают нужные люди (или вообще никто не работает). В свою очередь, если реализация считается препятствием, то, возможно, вы пытаетесь реализовать ошибочную стратегию. Далее денежные ограничения могут быть вызваны небрежной реализацией, а отсутствие ключевых людей может быть связано с нехваткой денежных средств.

Итак, первый шаг – согласовать с командой точку входа в модель 4D. Как только вы договоритесь, обратите внимание на то, что основополагающим ограничением может быть ваше предыдущее решение!

Наши методики и инструменты похожи на кроссворды или судоку. Вы можете начать движение с любого места, и для этого нет четкой последовательности действий. Есть лишь пять первоначальных шагов, которые мы подробнее обсудим в ^{последней главе}.

Ниже приведено подробное описание каждой из сфер деятельности, которое поможет решить, с чего начать масштабирование бизнеса.

Люди

КЛЮЧЕВЫЕ ВОПРОСЫ. Довольны ли вашим бизнесом стейкхолдеры (сотрудники, клиенты, акционеры)? Достаточно ли они в него вовлечены? Есть ли кто-то, кого вы больше не хотели бы видеть среди членов команды?

Следует ли ваша компания принципу «правильные люди правильно делают правильные вещи»?

Вы в таком же ключе оцениваете важнейшие взаимоотношения в вашем бизнесе? Хотите ли вы продолжать сотрудничество со всеми существующими клиентами? Довольны ли своими инвесторами/банком? Получаете ли достаточную поддержку от поставщиков? Соответствуют ли ваши советники – бухгалтеры, юристы, инструкторы и консультанты – масштабам вашей организации и ее планам? Иногда компания перерастает некоторые из своих отношений, и тогда приходится принимать нелегкие решения.

Принятие решений начинается с определения целей и приоритетов. Затем следует выяснить, кто из лидеров отвечает за ключевые функции и процессы внутри компании.

Для этого потребуются следующие инструменты.

Краткий персональный план (КПП). Ваша личная и профессиональная жизнь тесно переплетены, и желательно поддерживать баланс между ними. Этот инструмент помогает распределить усилия по четырем областям – отношения, достижения, традиции и благосостояние, – которые соотносятся с четырьмя сферами вашей деятельности в бизнесе (люди, стратегия, исполнение и деньги). Стабильная, полноценная личная жизнь создает прочное основание для успеха в бизнесе.

Таблица функциональной ответственности (ТФО). Джим Коллинз, автор книги «От хорошего к великому»^[12], подчеркивает, как важно назначить правильных людей на правильные должности. В конце концов, самое узкое место – всегда на самом верху бутылки! Таблица функциональной ответственности содержит список должностей, которые должны быть в любой организации.

Эти функции необходимо делегировать людям, которые вписываются в вашу корпоративную культуру, а также соответствуют двум критериям:

1) не нуждаются в руководстве;

2) регулярно предлагают интересные идеи и показывают выдающиеся результаты.

Для каждой функции задайте один или два ключевых показателя эффективности (KPI), определяющих, на чем именно должен сосредоточиться каждый руководитель в повседневной работе. Наконец, установите несколько контролируемых показателей для каждой функции (например, кто отвечает за выручку, валовую маржу, прибыль, денежный поток и т. д.). Обычно эти показатели приведены в статьях финансовой отчетности.

Благодаря заполнению этой таблицы вы сможете выявить слабые места в вашей команде или деятельности.

Таблица процессуальной ответственности (ТПО). Основная часть рабочих процессов осуществляется горизонтально и требует выполнения различных функций. Последние отнюдь не обособлены друг от друга. Если они плохо взаимодействуют, работа всей компании может остановиться. От этих процессов зависит то, как ваш бизнес воспринимают ваши клиенты и сотрудники. А это напрямую влияет на то, какое впечатление от вашего бизнеса складывается у акционеров!

С помощью этой таблицы вы сможете подробно расписать от четырех до девяти основных процессов в своем бизнесе (например, разработка и запуск новой продукции, привлечение и наем новых сотрудников, выставление счетов и получение платежей и т. д.).

Затем внесите в таблицу имена сотрудников, ответственных за каждый процесс. Это может быть нелегко, так как многие процессы распределены между несколькими функциями и главы функциональных отделов могут конкурировать друг с другом за право контроля над ними.

Наконец, установите два-три KPI, чтобы отслеживать эффективность каждого процесса. Важнейший показатель – его длительность от начала до конца. Далее мы поговорим о том, как разные организации внедряют принципы бережливого производства – управленческой практики, разработанной менеджерами компании Toyota, – для отладки и ускорения бизнес-процессов.

Глава ^{«Команда»}. В мире бизнеса ведется постоянная война за таланты. Мы поделимся с вами эффективными стратегиями для привлечения как можно большего числа квалифицированных кандидатов, а также предложим несколько методов проведения отборов и собеседований.

Мы рассмотрим пять основных приемов привлечения и удержания сотрудников, практикуемых выдающимися менеджерами в противоположность посредственным коллегам (вообще мы предпочитаем термин «инструктор», но об этом позже).

1. Помогаем сотрудникам применять свои сильные стороны.

2. Не допускаем демотивации; устраняем препятствия.

3. Устанавливаем точные цели и даем сотрудникам четкое видение ситуации.

4. Признаём достижения и выражаем благодарность.

5. Нанимаем меньше и платим больше (речь идет о рядовых сотрудниках, а не о топ-менеджерах!).

Стратегия

КЛЮЧЕВЫЕ ВОПРОСЫ. Можете ли вы кратко сформулировать стратегию своей компании? Обеспечивает ли она устойчивый рост выручки и валовой прибыли?

Настало время подробнее рассмотреть понятие с 50-летней историей – стратегическое планирование. Мы разобьем его на два различных процесса: стратегическое мышление и планирование реализации стратегии. Это совершенно разные процессы, и для каждого требуется своя команда специалистов.

Стратегическое мышление предполагает еженедельные совещания группы топ-менеджеров (или, если использовать термин Джима Коллинза, «проведение совета»). Недостаточно обсуждать вопросы стратегии раз в квартал или даже раз в год. Такие совещания проводятся независимо от обычных совещаний управленческого персонала. Вместо того чтобы погрязнуть в текущих проблемах, стратегическая команда фокусируется на обсуждении немногих масштабных стратегических вопросов, включая представленные в SWT и семи уровнях стратегии.