Однако планирование реализации стратегии требует привлечения куда большего количества людей. Определение конкретных ежегодных и ежеквартальных приоритетов, результатов деятельности и KPI пройдет успешнее, если привлечь к этому менеджеров среднего звена и рядовых сотрудников. Они лучше знакомы с повседневными процессами в компании, и их участие в разработке плана повысит его эффективность.

Добавьте к этому упорядоченные действия и активное обучение, и вы получите простой цикл стратегического планирования: «думай – планируй – действуй – обучайся».

Общее видение. Если хотите, чтобы сотрудники были в едином контексте, этот контекст необходимо создать. Для компаний, которые только начинают внедрять принципы Рокфеллера, или для предприятий с персоналом не более 50 человек этот документ заменяет краткий стратегический план (КСП). Более крупным организациям, разрабатывающим более подробный КСП, общее видение позволяет в краткой форме донести видение будущего компании до сотрудников, клиентов, инвесторов и широкой общественности.

SWT-анализ. Мы преобразовали стандартный SWOT-анализ (анализ сильных и слабых сторон, возможностей и рисков), превратив его в SWT-анализ – анализ тенденций, сильных и слабых сторон.

В то время как SWOT-анализ позволяет лидерам глубже изучить трудности и задачи, с которыми сталкиваются их компании и отрасли в целом, SWT-анализ фокусируется на более общих внешних тенденциях, выходящих за пределы отрасли или географического расположения компании. Этот действенный инструмент позволяет замечать новые возможности раньше конкурентов и предотвращает чрезмерную зацикленность на внутриотраслевых проблемах.

Семь уровней стратегии. Этот инструмент помогает выделить семь компонентов (уровней) эффективной и доступно изложенной стратегии. С его помощью ваша компания сможет отстроиться от конкурентов и занять лидирующие позиции в своей рыночной нише.

Семь компонентов стратегии:

1. Какие слова должны приходить на ум целевой аудитории при упоминании названия вашей компании (например, Google – «поиск»)?

2. Из кого состоит ваша целевая аудитория? Назовите три основных «обещания бренда» своей целевой аудитории (например, компания Southwest Airlines обещает своим клиентам низкие цены, много перелетов и много удовольствия). Уверены ли вы, что сдерживаете эти обещания (показатели исполнения обещаний – своего рода разновидность KPI)?

3. Каковы гарантии, обеспечивающие выполнение ваших обещаний (например, компания Oracle обещает выплатить пользователю 10 млн долларов, если серверы Exadata не будут работать в пять раз лучше продуктов конкурентов)?

4. Можете ли вы одной фразой описать стратегию, которая не слишком нравится вашим клиентам, зато приносит вам кучу денег и первенство в конкурентной борьбе (например, для Apple это фраза «закрытая система»)?

5. Можете ли вы назвать 3–5 видов деятельности, которые соответствуют определению продуктовой дифференциации, сформулированному бизнес-стратегом Майклом Портером из Гарвардского университета (например, мебель от IKEA можно собрать самостоятельно)?

6. Каков ваш Х-фактор – фактор, обеспечивающий превосходство над конкурентами в 10 или даже в 100 раз?

7. Какова ваша прибыль на единицу X (экономического фактора) и в чем состоит BHAG (глобальная амбициозная цель) вашей компании? (Оба термина мы взяли из работ Джима Коллинза, посвященных «концепции ежа».)

Краткий стратегический план (КСП). КСП – наш самый известный и широко используемый инструмент, который разрабатывался для обеспечения координации, подотчетности и сфокусированности.

Основная часть плана состоит из семи колонок, отведенных для семи вопросов, на которые нужно ответить, чтобы добиться желаемого результата: кто, что, где, когда, как, почему и стоит ли? Мы совместили их со стандартными элементами стратегического планирования – основными ценностями, целями, годовыми приоритетами и прочим, – но суть плана составляют эти семь вопросов.

Первые три колонки КСП посвящены стратегическому мышлению и основываются на данных, полученных из документа «Семь уровней стратегии». Последние четыре колонки отражают этап планирования реализации стратегии. В нижней части КСП есть место для результатов SWT-анализа, а в верхней части приведены ключевые показатели для оценки репутации (люди) и продуктивности (процессы).

Исполнение

КЛЮЧЕВОЙ ВОПРОС. Все ли процессы в вашей компании функционируют как надо, обеспечивая высокую по меркам отрасли прибыльность?

В вашей компании точно проблемы с исполнением стратегии, если вы наблюдаете:

1) авралы, которых можно было бы избежать, например несвоевременные поставки, ошибки в счетах, неявки на совещания и прочее;

2) постоянные переработки или большие временные затраты на исправление того, что изначально должно работать как следует;

3) прибыльность, не более чем в три раза превышающая средний уровень по отрасли.

ВНИМАНИЕ. Компания может добиться успеха и при отсутствии должного уровня исполнительской дисциплины, если у нее есть идеальная стратегия или сотрудники готовы работать по 18 часов в день восемь дней в неделю, исправляя ошибки друг друга. Просто признайте, что в таком случае вы теряете время и прибыль – иначе говоря, тратите слишком много денег и человеческих ресурсов!

Дополнительные материалы представлены во ^{введении к части III «Исполнение»}.

Кто, что, когда (КЧК). Повысьте эффективность еженедельных собраний. В конце каждого выделите несколько минут, чтобы резюмировать, кто, что именно и когда собирается сделать. Это вовсе не придирки к мелочам, а качественный менеджмент, обеспечивающий четкость коммуникации и прозрачность в учете и отчетности.

Самое главное – отвечать на вопрос «когда?» сроками, не превышающими промежутка времени между двумя еженедельными или ежемесячными совещаниями. Если нужно реализовать какую-либо масштабную инициативу, разделите ее на несколько этапов, которые можно завершить в течение нескольких недель (как говорится, слона нужно есть по кусочкам).

Контроль соблюдения принципов Рокфеллера. Этот документ представляет собой список десяти фундаментальных принципов, обеспечивающих успешную реализацию вашей стратегии. Принципы не изменяются вот уже 100 лет – с тех пор, как Джон Рокфеллер начал применять их, он стал самым богатым человеком на Земле и создал одну из крупнейших компаний в мировой экономике; сегодня она называется ExxonMobil.

Следование этим принципам существенно повышает прибыльность и сокращает затраты времени на ведение бизнеса. В авиации используются контрольные листы, чтобы убедиться, что самолет в рабочем состоянии и выдержит полет. Рекомендуемый документ также представляет собой своего рода контрольный лист: он поможет проверить, готова ли компания развиваться и двигаться вперед.

ВНИМАНИЕ. Если попытаетесь внедрить все принципы одновременно, вы просто сведете сотрудников с ума. Секрет состоит в том, чтобы внедрять один-два простых, но эффективных принципа ежеквартально; тогда через два-три года вы завершите эту работу. А затем вам предстоит постепенно обновлять их – по мере масштабирования бизнеса.

Принципы Рокфеллера («Привычки – это свобода!»):

1. Надежная и согласованно действующая команда топ-менеджеров. В этом случае мы ссылаемся на книгу Патрика Ленсиони «Пять пороков команды»^[13], которую рекомендуем прочитать всем руководителям компаний (она невелика по объему, так что чтение не отнимет много времени). Между менеджерами должно существовать доверие, допускающее периодические искренние споры и конструктивные конфликты. В крупных компаниях этому мешают интриги, а в растущих позволяет дружба между сотрудниками. Члены команды должны признавать и принимать ее разнообразие (чем сильнее, тем лучше) и стремиться конкурировать друг с другом в процессе принятия решений и анализа фактов.

2. Каждый сотрудник видит связь своей работы с реализацией ключевой цели текущего квартала, которая поможет компании идти вперед. Как уже говорилось, масштабирование компании означает продвижение к цели шаг за шагом с последующим анализом данных и необходимыми корректировками. Вы не просто бежите вперед сломя голову – вы устанавливаете финишную черту (цели на квартал) каждые 90 дней. Такая организация работы дает сотрудникам возможность радоваться достижению промежуточных целей, то есть делает их труд веселее. Этим и объясняется эффективность целей на квартал, о которых мы поговорим позже.

3. В компании установлена периодичность коммуникаций, информация передается по всей организации быстро и без искажений. Когда двое или более людей пытаются работать вместе, главную трудность составляет коммуникация (это подтвердит любой состоящий в браке). Ключом к успешной коммуникации можно считать установление эффективной ежедневной, еженедельной, ежемесячной, ежеквартальной и ежегодной периодичности встреч. Если это сделано правильно, то экономит огромное количество времени. Да, да, мы знаем, на первый взгляд это звучит нелогично. Повестки дня для каждого вида совещаний подробнее описаны в ^{части III «Исполнение»}.

4. В каждом подразделении компании имеется человек, ответственный за достижение поставленных целей. Если главной проблемой работы в коллективе считается коммуникация, то проблема номер два – распределение ответственности при масштабировании. Ответственность должна быть четко распределена как по вертикали (между разными функциями), так и по горизонтали (между разными процессами). Если компания распадается на десятки разрозненных бизнес-единиц, управлять ею становится невозможно.

5. Отзывы и предложения сотрудников постоянно учитываются для выявления препятствий и возможностей. Основная часть качественных данных, необходимых для управления бизнесом, должна еженедельно поступать от ваших сотрудников, в частности непосредственно работающих с потребителями и занимающихся сбытом. Они ежедневно оказываются в самых горячих точках компании. Мы рекомендуем каждому топ-менеджеру еженедельно интересоваться у одного из сотрудников: «Что нашей компании стоит начать, прекратить и продолжить делать?» Особое внимание стоит обратить на все ответы со словом «прекратить». За ними скрываются препятствия, устранив которые вы дадите людям дополнительную мотивацию.

6. Анализ информации, поступающей по каналам обратной связи от потребителей, проводится так же часто и внимательно, как и анализ финансовых показателей. Вторая важная часть качественных данных, необходимых для управления бизнесом, поступает от потребителей. Мы рекомендуем каждому топ-менеджеру регулярно задавать потребителям вопросы, больше напоминающие сбор разведывательных данных о ситуации на рынке (в особенности о конкурентах), а не уточнять, нравится ли им ваш конкретный продукт или услуга.

7. Базовые ценности и глобальная цель организации активно используются в повседневной деятельности. В вашей организации должны существовать правила (базовые ценности), на которых строится работа с персоналом: наем, обратная связь, моральное и материальное поощрение и т. п. Цель (это слово нравится нам больше, чем «миссия») дает ответ на главный вопрос: почему вы делаете то, что делаете (иными словами, какую пользу ваша компания приносит миру)?

8. Сотрудники могут точно описать ключевые компоненты корпоративной стратегии. Вам необходимо добиться того, чтобы все сотрудники компании координировали свои действия с ее стратегией. Для этого они должны знать и понимать следующее: в чем состоит глобальная амбициозная цель компании (BHAG) на ближайшие 10–25 лет; кто ее ключевые клиенты; в чем состоят три главных обещания бренда, – а также понимать, чем занимается компания. При необходимости они должны уметь кратко изложить все это («презентация в лифте»).