Развитие бизнеса. Инструменты прибыльного роста (страница 5)
9. Все сотрудники компании могут количественно оценить, насколько успешным был прошедший день или неделя их работы (колонка КСП № 7). Все ли ваши сотрудники знают свои приоритеты и KPI на текущую неделю? Понимают ли они, насколько продвинулись в достижении поставленных целей? Людям нравится знать счет – вот почему мы так любим видеоигры, спорт, аукционы, соревнования и прочее.
10. Планы и результаты деятельности компании очевидны для всех. Мы любим спортивные аналогии и настоятельно рекомендуем позаимствовать одну идею из этой области – огромные табло с результатами на текущий момент, как табло RedBalloon, о котором шла речь во введении. Мы приведем в качестве примера и другие фотографии и истории развивающихся компаний, которые так поступают.
Деньги
КЛЮЧЕВОЙ ВОПРОС. Имеется ли у вас надежный источник (желательно внутренний) для финансирования роста бизнеса?
Рост требует денег. Это первый закон бизнес-гравитации. Ничто не изматывает СЕО и его команду так быстро, как нехватка денег. Джим Коллинз и Мортен Хансен в своем бестселлере «Великие по собственному выбору»[14] пишут, что крупные компании обычно обладают запасом денежных средств в 3–10 раз большим, чем у конкурентов, и что такими суммами они располагают с самого начала деятельности (мы настоятельно рекомендуем прочитать эту книгу – первую из числа книг Коллинза о растущих компаниях).
Тем не менее многие руководители растущих компаний, заключая договоры с поставщиками, клиентами, сотрудниками (например, в части бонусных планов), инвесторами или банками, обращают больше внимания на выручку и прибыль, чем на денежные потоки. Кроме того, при получении ежемесячной финансовой отчетности они частенько игнорируют отчеты о движении денежных средств.
Прямо сейчас вы можете поручить своему финансовому директору ежедневно представлять вам модифицированный отчет о движении денежных средств с указанием поступивших и выплаченных средств за последние 24 часа, а также со своими прогнозами того, какими денежными средствами компания будет располагать в следующие 30–90 дней. В результате денежные потоки станут приоритетом руководства, а вы получите ясное представление об их движении в вашей компании.
Очень важно также знать свой цикл оборота денежных средств (ЦОДС). Этим термином обозначается период, необходимый для того, чтобы доллар (евро, рубль), уплаченный в счет арендной платы, коммунальных платежей, расчетов с сотрудниками, приобретенных запасов, расходов на маркетинг и прочее, прошел через всю бизнес-модель и вернулся в ваш карман. Чтобы научиться рассчитывать подобный цикл, рекомендуем прочитать классическую статью Нила Черчилля и Джона Маллинса в Harvard Business Review под названием How Fast Can Your Company Afford to Grow? («Насколько быстро ваша компания может вырасти?»).
Стратегия стимулирования денежного потока (ССДП). Разделите ЦОДС на четыре компонента и проанализируйте один из трех способов повысить приток денежных средств в бизнес. Многие из наших клиентов сразу после применения этого инструмента в два раза увеличили входящий денежный поток от операционной деятельности. Кроме того, это отличное упражнение для менеджеров среднего звена, позволяющее лучше понять, как именно движутся денежные средства внутри организации и как действия сотрудников могут помочь улучшить ЦОДС.
Цель этого инструмента – победить первый закон бизнес-гравитации и создать жизнеспособную модель бизнеса, которая генерирует тем больше денег, чем быстрее растет бизнес. Этого можно достичь за счет использования предоплаты, сокращения сроков оплаты задолженности, сокращения цикла продаж и доставки. Таким образом, вы сможете выстроить компанию, способную финансировать собственный рост.
Сила одного. Вот семь основных финансовых рычагов, позволяющих менеджерам повысить доходность и увеличить денежный поток:
1. Цена. Вы можете повысить цену на продукты и услуги.
2. Объем. Вы можете продавать больше продуктов по той же цене.
3. Себестоимость. Вы можете снизить затраты на сырье и оплату труда.
4. Операционные затраты. Вы можете уменьшить текущие расходы.
5. Дебиторская задолженность. Вы можете быстрее собирать оплату с должников.
6. Запасы / незавершенное производство. Вы можете сократить объем запасов.
7. Кредиторская задолженность. Вы можете регулировать сроки своих выплат.
Инструмент позволяет рассчитывать изменения потока денежных средств в случае изменения каждого фактора на 1 % или на один день.
Заключительные рекомендации
Предлагаемые в разделе вспомогательные материалы можно бесплатно загрузить на сайте scalingup.com, где они доступны на нескольких языках. Их модификация и предложения по улучшению приветствуются. Эти материалы представляют собой открытую базу данных; их постоянно совершенствуют топ-менеджеры растущих компаний, уже имеющие опыт их применения.
Еженедельные заметки: подпишитесь!
Если вам нравится стиль и содержание книги, вы можете еженедельно получать по электронной почте краткую информацию о лучших практиках для управления растущей компанией – советы, которые мы каждую неделю получаем от таких же руководителей, как вы.
Просто отправьте письмо на адрес verne@scalingup.com и укажите в теме письма weekly insights («Еженедельные заметки»), а также укажите имя и фамилию, должность и сообщите, где находится ваша компания. Мы добавим вас в нашу рассылку из более чем 100 тысяч руководителей растущих компаний.
Технологии и поддержка коучей
Мы создали несколько облачных инструментов, чтобы значительно упростить и ускорить внедрение принципов Рокфеллера 2.0. Первый из них – онлайн-версия 2,5-дневного мастер-класса Верна «Масштабирование», представляющая собой удобный формат обучения для вашей команды и введения единого подхода к нашим инструментам и методике. Посетите сайт growthinstitute.com/en/scaling-up.
Мы также создали Scaling Up Scoreboard – онлайн и мобильное приложение, которое содержит наши одностраничные инструменты и помогает отслеживать все каскадные KPI и приоритеты в одном удобном месте. Посетите сайт scalingup.com/software, чтобы получить дополнительную информацию и пробную версию уже сегодня.
У нас также есть сертифицированные партнеры-коучи по всему миру, которые могут оказать вам локальную поддержку в реализации принципов Рокфеллера 2.0. Мало кому удается достигать максимального результата без коуча. Посетите сайт scalingup.com, чтобы найти ближайшего к вам коуча.
Не переживайте по поводу процесса
Эта книга рассказывает об очень простых вещах – за исключением стратегии. Чтобы добиться успеха, потребуются лишь дисциплина и упорство. Относитесь к нашим инструментам как к кроссвордам или судоку: сначала заполняйте только то, в чем уверены. Еще раз напомним, что порядок использования инструментов неважен. Начните с того, что наиболее актуально для вашей компании. Наш слоган в этом случае – «Сначала изучите, потом делайте».
Ключ к успеху – в непрерывной работе: ежеквартально пересматривайте и обновляйте свои инструменты роста.
В остальных главах книги вы найдете практические советы, позволяющие претворить в жизнь описанные нами технологии и процессы. Желаем удачи в деле масштабирования своего бизнеса – и свяжитесь с нами, если понадобится помощь.
2. Барьеры. Лидерство, инфраструктура и маркетинг
КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ. По мере того как компания растет, с ней происходят различные эволюционные и революционные изменения. Они обусловлены усложнением организации за счет появления новых сотрудников, потребителей, производственных линий, предприятий и т. п. Успешное управление ростом компании основывается на трех китах: увеличении количества умелых лидеров, масштабируемой инфраструктуре и эффективной работе службы маркетинга. При отсутствии любой из них на пути роста компании возникнут препятствия. Для нужного масштабирования бизнеса требуются лидеры, способные к прогнозированию, делегированию и повторению.
Дэйзи РайнхартЯ устала плавать на своей лодочке по бухте,
Не покидая ее пределов.
Я хочу туда, где ходят большие суда,
Где глубокие воды, а вокруг – корабли-великаны.
А если моя лодка окажется слишком хрупкой
И не выдержит шторма на океанском просторе —
Что ж, лучше я погибну в борьбе со стихией,
Чем умру от скуки на берегу![15]
У СЕО компании по поставке медицинских товаров Express-Med из Огайо Алана Руди не оставалось иллюзий: «Казалось бы, чем больше становилась моя компания, тем больше денег и удовольствия я должен был получать, но нет». «Я пребывал в постоянном раздражении, – вспоминает Руди. – За 10 лет работы лишь однажды решил взять выходной, чтобы покататься с отцом и братьями на лыжах, но и тот пришлось отменить в последний момент, потому что компания не могла без меня обойтись».
Ситуация ухудшилась весной того же года: 30 марта финансовый директор Руди показал ему прогноз на первый квартал, согласно которому ожидалась прибыль в размере 300 тысяч долларов, но через два дня выяснилось, что в действительности никакой прибыли нет и компания получила убыток в размере 350 тысяч долларов. «Некоторое время я думал, что это просто плохая первоапрельская шутка, – рассказывает он. – Старался не подавать виду, что купился на розыгрыш, а потом оказалось, что это правда». В довершение всего в коллективе нарастало напряжение. Двое сотрудников подрались на парковке, еще один порезал шины чужого автомобиля, потому что его владелец сказал ему что-то неприятное. Чтобы гасить непрерывно возникающие пожары, Руди приходилось работать по 80 часов в неделю. «Что и говорить, стресс зашкаливал», – вспоминает он.
Тем не менее через два года после этих событий Руди сумел обернуть ситуацию в свою пользу, устранив препятствия, о которых мы поговорим в этой главе. Используя наши инструменты и технологии, он превратил свое детище в 65-миллионное предприятие, лидера отрасли. Что еще важнее, по его словам, «работа опять начала приносить удовольствие, а мы опять стали зарабатывать». В итоге Руди продал компанию за 40 млн долларов, завершив таким образом собственный предпринимательский цикл: учреждай – масштабируй – продавай.
Помня уроки, полученные в процессе масштабирования Express-Med, Руди учредил собственную инвестиционную компанию, чтобы помогать другим компаниям находить возможности для роста и увеличения прибыли. Одновременная работа с несколькими компаниями показала, насколько важно назначать на управленческие позиции подходящих людей. Руди – целеустремленный лидер, который «постоянно стремится взять бразды правления в свои руки и указать остальным, что следует делать». Ему пришлось сделать над собой усилие, чтобы «делегировать полномочия подчиненным» и позволить каждому сотруднику внести свой вклад в развитие компании.
Помимо опыта в области лидерства и делегирования полномочий, Руди также получил критично важный урок от работы на рынке: очень важно придерживаться правильной стратегии. Он называет это поиском своего «дзынь». Представьте, что вы щелкаете пальцем по хрустальному бокалу и раздается мелодичный звон – «дзынь!». Так звучит хорошая стратегия. Звук плохой стратегии похож на тот, что вы слышите, щелкая пальцем по пластиковому стакану. Каким бы безупречным ни было исполнение, при неверной стратегии оно вам не поможет. Понимание этого принципа с лихвой окупилось для Руди и его компании благодаря инвестициям в несколько успешных компаний, в частности Perceptionist.
«Дзынь» компании Perceptionist