Развитие бизнеса. Инструменты прибыльного роста (страница 6)
Изначально Perceptionist была обычным кол-центром в Огайо, отвечавшим на телефонные звонки для компаний из 60–70 различных отраслей. Чтобы раскрыть потенциал роста этой организации, Руди провел три месяца в командировках, посещая клиентов (Лу Герстнер, исполнительный директор IBM, тоже заставлял своих старших менеджеров делать что-то подобное; эта инициатива носила кодовое название «Операция “Медвежьи объятия”»). Один из клиентов Perceptionist возмутился, что он платит ежемесячный сбор за услуги кол-центра в размере одного доллара за минуту, причем даже если это ошибочно набранный номер. Кроме того, ему не нравилось, что приходится играть в «испорченный телефон» со своими покупателями, которые звонили, чтобы просто назначить встречу. В пылу разговора он заявил Руди: «Черт с ним, с баксом за минуту! Я дам вам 25, если вы займетесь моим календарем и встречами!»
И тут у Руди возникла идея. Он отказался от всех клиентов, которым требовались только телефонные услуги (между прочим, среди них была и наша компания!), и занялся работой с графиками клиентов и назначением встреч. Все остальные предприятия в этом секторе пытались получить определенную выручку за минуту разговора, в то время как Руди сосредоточился на сборе за каждую назначенную встречу. Еще недавно Perceptionist едва выдерживала конкуренцию иностранных компаний, просивших 50 центов за минуту разговора. Теперь же, сделав упор на новые показатели и целевую аудиторию, включающую в себя ограниченное число отраслей (в основном сантехнические, коммунальные службы, клининговые компании и иные предприятия, которым требовалось часто назначать встречи с клиентами), Perceptionist получала уже пять долларов в минуту, то есть более чем в четыре раза больше среднеотраслевого уровня.
Кроме того, работать в компании стало проще. «Расходы на обучение сократились. Новым сотрудникам больше не приходится заучивать термины из шестидесяти разных отраслей – хватает всего двух-трех, – говорит Руди. – Раньше мы, бывало, отказывались от новых клиентов, потому что не хватало персонала». Трудности с персоналом – серьезная проблема масштабирования.
В конце концов Руди продал свою долю в компании ее первоначальному владельцу. По его словам, дела у того идут хорошо. Ну а сам он получил в три раза больше, чем вложил.
Где родился – там и пригодился
Руди добился большого успеха в бизнесе, следуя старинному правилу: «Где родился – там и пригодился». Перефразируем этот совет: работайте в тех сферах и на тех рынках, которые вы изучили лучше всего. Для Руди такой подход сократил кривую обучения, неизбежную при входе в новую отрасль, и позволил эффективнее использовать уже имеющиеся контакты и знания для освоения четырех основных аспектов каждого нового предприятия (люди, стратегия, исполнение и деньги). Подробнее об этом можно прочесть в статье Верна Businesses Worth Repeating («Бизнес стоит повторять») для журнала Fortune, где обобщен опыт основателей Pizza Hut, Boston Chicken, Celestial Seasonings и California Closets.
В случае Руди «где родился» означало фармацевтику и производство медицинских товаров. Когда он купил миноритарную долю в MemberHealth, компании по управлению фармацевтическими льготами, помогающей пожилым людям получать скидки на рецептурные препараты, доходность предприятия составляла 7 млн долларов. Руди помог команде из 18 человек внедрить принципы Рокфеллера и стал наставником для руководителя MemberHealth Чака Холлберга. Следуя рекомендации Руди, команда начала с первого принципа. Каждый день в 7:30 сотрудники собирались для обсуждения текущих задач: это помогало им концентрироваться на своих функциях. В конце концов Руди стал председателем правления компании, в то время как Холлберг остался ее СЕО. Объем продаж взлетел до 1,2 млрд долларов, и руководители продали компанию за 630 млн Universal American Financial – компании, котирующейся на бирже NASDAQ. Теперь она стала структурной единицей CVS – реально «большого корабля» в своей отрасли.
Активный предприниматель и инвестор, Руди по собственному опыту знает, как важно подобрать правильных людей и делегировать им полномочия, найти четкую стратегию, которая упростит работу и гарантирует лидерство в отрасли, а также внедрить высокий уровень исполнительской дисциплины во всех компаниях благодаря таким процедурам, как, например, ежедневное совещание (как вы могли понять, он большой фанат подобных встреч). Он инвестировал в свои проекты достаточно денег, но получил еще больше. Сегодня Руди продолжает исследовать мир бизнеса и способы сделать свое существование в нем как можно более приятным.
Парадокс роста: якорь или попутный ветер
Как и Руди, вышедший за пределы безопасной гавани, вы тоже скоро поймете, что управление растущей компанией – одно из самых увлекательных занятий в мире. В конце концов лавирование между большими судами может быть очень интересным и прибыльным.
Джек Харрингтон в мире «больших кораблей»
В 2006 году компания Raytheon приобрела Virtual Technology Corporation (VTC), а через тридцать дней основателю и СЕО VTC Джеку Харрингтону предложили возглавить подразделение Raytheon, специализирующееся на управлении, контроле, коммуникациях, компьютерах и разведке (военные называют эту сферу деятельности С4I). На тот момент объем продаж подразделения составлял 750 млн долларов, а персонал насчитывал две тысячи человек. Для директора куда меньшей по масштабам растущей компании с объемом продаж около 30 млн долларов предложение было неожиданным. «Я тут же позвонил Верну: “Черт подери, приятель, мне предлагают 750-миллионный бизнес!” – вспоминает Джек. – Он ответил, что у меня есть все задатки и я могу с этим справиться. Мне хотелось проверить, сумею ли я применить знания и навыки, полученные при управлении быстрорастущей компанией, к более крупному бизнесу. Я сразу же приступил к внедрению принципов Рокфеллера, ввел ежедневные обсуждения по утрам и ежеквартальные совещания по вопросам стратегии на основе краткого стратегического плана. План действительно помог нам скоординировать свои действия, стимулировал стратегическое мышление и обсуждение».
После этого Харрингтона пригласили возглавить еще более крупную компанию – ThalesRaytheonSystems, совместное предприятие Raytheon и французской компании Thales S. A. Он отмечает, что использование одних и тех же принципов и регламента совещаний позволило создать между французским и американским отделениями компании прочные партнерские отношения. Кроме того, деятельность организации в гораздо большей мере направлялась ее стратегическим видением. Когда-то подход к управлению ею можно было охарактеризовать словами «разделяй и властвуй», но с тех пор все изменилось. «Мы налаживаем взаимоотношения и укрепляем доверие, – рассказывает Джек. – Это поразительное ощущение. Сотрудники собираются не только для того, чтобы обсудить текущие операции. Мы анализируем стратегии, ведем дебаты о рынке, и в ходе этих бесед рождаются по-настоящему интересные идеи».
Многим руководителям масштабирование бизнеса кажется настоящим ночным кошмаром. Каждый дополнительно нанимаемый сотрудник, привлеченный потребитель и новый рынок ложатся тяжким бременем на ваши плечи? Приходится работать больше, хотя вы ожидали, что с ростом бизнеса с вас снимется часть ответственности? Кажется, будто тащите за собой тяжеленный якорь, да еще и все остальные пытаются за него зацепиться? Вы рассчитывали вовсе не на это. Вам обещали, что с ростом компании будет легче. Что пошло не так?
Дело в том, что вы столкнулись с парадоксом роста – уверенностью, что чем больше станет ваша компания, а значит, и команда, перспективы и ресурсы, тем проще будет вести дела. На самом деле это не так. С ростом компании ваша работа становится тяжелее и сложнее.
Тем не менее пример Харрингтона, сумевшего повысить стоимость VTC до 30 млн долларов и возглавить подразделение в Raytheon с двумя тысячами сотрудников, показывает, что технологии, описанные в книге, действительно работают и применяются не только к развивающимся, но и к крупным компаниям. Так почему же лишь некоторым удается вырасти, а все остальные терпят неудачу? Как справиться с парадоксом роста? Чему такому Харрингтон научился в VTC, что смог принести в Raytheon?
Если кратко, ему пришлось решать более сложные задачи – то же ожидает и вас!
Сложность
Вспомните те времена, когда ваша компания состояла всего лишь из основателя, секретаря и бизнес-плана, написанного на салфетке. У вас было всего два канала коммуникации, то есть два уровня сложности. Добавьте к ней третьего человека (или продукт, или точку продаж), и уровней сложности станет уже шесть. Включите в эти отношения четвертого участника, и количество связей вырастет до двадцати четырех.
Увеличение персонала с трех до четырех человек означает рост численности сотрудников на 33 %, а сложности управления – на 400 %. С развитием компании сложности множатся экспоненциально. Вот почему многие руководители с тоской вспоминают первые дни своих предприятий, когда людей в них было мало, а продуктов или услуг и того меньше.
Сложность бизнеса создает три фундаментальных препятствия для масштабирования организации:
1. Лидерство: неспособность привлечь (или вырастить внутри организации) достаточное количество лидеров, способных делегировать, прогнозировать и заниматься коучингом.
2. Масштабируемая инфраструктура: отсутствие систем и структур (как физических, так и организационных), способных выдержать усложнение коммуникаций и процессов принятия решений, вызванное ростом компании.
3. Маркетинг: неумение эффективно масштабировать функции маркетинга, чтобы устанавливать новые контакты (с потребителями, талантами и прочими) и справиться с ужесточающейся конкуренцией (и тающей прибылью) по мере масштабирования бизнеса.