Буша подобное предложение не впечатлило^[9]. Хотя он и обладал многими положительными качествами, но считал подобную задачу скучной и сложной, а трату времени на разработку концепции бессмысленной. Дальновидность не была его сильной стороной. И эта ошибка дорого ему обошлась. Справедливо или нет, но критики считали Буша человеком слабым, склонным соглашаться с чужим мнением. «Что же на самом деле отстаивает Буш?» – задавала вопрос репортер Маргарет Гаррард Уорнер в провокационной статье для Newsweek «Буш борется с образом “слабака”». Она считала, что Буш, «по большому счету, является политиком без политической идентичности»^[10].

Бушу удалось победить на выборах отчасти благодаря жесткой кампании и слабому конкуренту, но эксперты отмечали, что недостаток той самой дальновидности сопровождал все его президентство. Кеннеди повезло больше: политическая ситуация в тот момент требовала быстрых и решительных действий. Но и у Буша хватало проблем, включая спад в экономике и изменения в мире, и он не смог наметить выгодный курс для страны.

Некоторые считали, что ему не хватает силы или уверенности, чтобы вести за собой. Его видели как руководителя, но не как лидера, и такое отношение окончательно подорвало его шансы на переизбрание в 1992 году^[11]. Буш не набрал необходимое количество голосов, так как не мог сформировать свое видение прибыльной экономики или роли Америки в мире после окончания холодной войны.

Проницательность – важнейший компонент успешного лидерства. Она незаменима. Без нее влияние на массы слабеет, лидер не получает поддержки. Это особенно важно в бизнесе. Вы сможете вдохновить людей следовать за вами, только если у вас есть четкое представление о том, где вы хотите видеть свою компанию через три – пять лет. «Лидеры создают то, чего не существовало раньше, – говорил Сет Годин. – Они делают это, давая племени идею того, что могло бы произойти, но не произошло (пока)»^[12].

Проницательность – важнейший элемент успешного лидерства.

В этом главное отличие руководителей и лидеров. На вопрос от Harvard Business Review^[13] «Что отличает хорошего руководителя?» Джек Уэлч, председатель и исполнительный директор GE^[14], ответил, что предпочитает термин бизнес-лидер, а «хорошие бизнес-лидеры создают видение, формулируют его, страстно претворяют в жизнь и неуклонно доводят его до конца»^[15].

Избиратели ожидали, что Буш поведет себя как лидер, но вместо этого он повел себя как управленец. Обе роли важны, но они принципиально разные, требуют разных темпераментов и навыков. Лидеры создают видение, а руководители воплощают проект. Лидеры вдохновляют и мотивируют, а руководители поддерживают и управляют. Лидеры рискуют, в то время как руководители контролируют риски. Лидеры сосредоточены на перспективах, в то время как руководители работают с краткосрочными целями и задачами. «Менеджер – это классический хороший солдат», – сказал Уоррен Беннис, автор новаторских исследований лидерства; в то же время «лидер самодостаточен»^[16].

Не стоит путать эти понятия: лидер и руководитель. Недавние исследования показали, что работа в бизнесе часто построена неэффективно. «Для принятия решения в современных компаниях требуется, чтобы в среднем 5,4 руководителя достигли согласия». Также уточняется, что:

«Эти 5,4 руководителя обычно относятся к совершенно разным отделам внутри компании и часто имеют противоречивые цели, мотивы и точки зрения. <…> При таких обстоятельствах результат – это не просто плохие решения, а полное отсутствие решений и продвижения вперед. Вторая альтернатива, выбранная такими руководителями, заключается в том, чтобы двигаться вперед по пути наименьшего риска и наименьших затрат. Качество и влияние на потребителя отодвигаются на второй план по сравнению с ценой»^[17].

Так вам ни за что не достичь высот. Как сказала Шерил Сэндберг, исполнительный директор компании Facebook: «Лидерство – это искусство достигать больше, чем может научить теория менеджмента». А для этого, она считает, нужно иметь свое видение, «которое способно привести вас оттуда, где вы находитесь, к ожидаемому результату в отдаленном будущем»^[18].

Из чего же состоит этот важнейший элемент?

Лидерство – это искусство достигать больше, чем может научить теория менеджмента

Необходимый элемент

Видение, как я считаю, – это ясная, вдохновляющая, практичная и привлекательная картина будущего вашей компании. И необязательно на 10 или 20 лет вперед, хотя задуматься об этом тоже полезно^[19]. Я говорю об осязаемом будущем, всего через три – пять лет, которое должно стать лучше настоящего. Это видение мотивирует вас, вы руководствуетесь им при выборе стратегии и принятии решений, вокруг него может сплотиться ваша команда.

Без четкой картины будущего вы обрекаете компанию на бездействие. Компании не нужен лидер, если она не хочет меняться. А для сохранения статуса-кво лидер не требуется, достаточно хорошего управленца. Однако, если вы не хотите стоять на месте и желаете сфокусироваться на цели, зарядить свою команду и расширить бизнес, вы – тот самый лидер, кому необходимо видение.

Именно об этом и пойдет речь в данной книге. Сформировав убедительное видение будущего, как это сделал Кеннеди, лидеры способны достигать невозможного. Они могут выстраивать продуманные стратегии, привлекать талантливых специалистов и вести свою компанию в новые, захватывающие области. Но для большинства лидеров это не так просто и легко, как может показаться. Возможно, вы один из них, и я не могу упрекать вас в этом.

Джеффри Коттлер, профессор из университета Бэйлора, в своей книге «Что вы не знаете о лидерстве, но должны знать»^[20] определяет видение как первоначальную задачу лидера^[21]. Это то, что имеет наивысший приоритет.

Я работал председателем правления и главным исполнительным директором Thomas Nelson Publishers^[22], одного из крупнейших в мире англоязычных издательств до его приобретения HarperCollins в 2011 году. Теперь я генеральный директор собственной компании по обучению лидерству. И по опыту знаю, что многие лидеры больше похожи на Буша, чем на Кеннеди.

Не по своей вине они часто пренебрегают планированием, сбиты с толку и плохо подготовлены к созданию привлекательного видения для своих компаний. Почему? Давайте рассмотрим эти три проблемы, постепенно приближаясь к их решению.

1. Лидеры недооценивают необходимость идеи. Буш не беспокоился о приобретении своего видения, и подобное отношение я наблюдал среди некоторых предпринимателей и руководителей, которых обучал на протяжении многих лет. Я даже работал под руководством такого генерального директора. Он не тратил времени на создание своего видения, не считал это своей сильной стороной или зоной ответственности.

Вместо этого он создал комитет, поставил меня во главе и сказал: «Вы будете заниматься разработкой курса нашей компании. Определитесь с тем, куда мы будем двигаться, и сообщите мне, что вы решили». Он отпустил нас в свободное плавание, хотя должен был присоединиться к нам. Если бы он принимал участие в обсуждениях, руководители могли бы задать ему наводящие вопросы и прийти к той концепции, которую он одобрит. На таких вопросах и основана эта книга. Подробнее об этом чуть позже.

Мой прежний начальник – не единственный современный руководитель, страдающий от недостатка видения. Согласно одному исследованию, в котором приняли участие 466 компаний, самым ощутимым недостатком в коллективах оказалась «нехватка лидеров, способных создать свое видение и вовлечь в него остальных». Более того, потребность в таких качествах лидера считается как наивысшим приоритетом, так и самым слабым навыком нового поколения^[23]. К подобному выводу пришла и профессор INSEAD^[24] Эрминия Ибарра. В своей работе она проанализировала сотни оценок по методу «360 градусов»^[25] и считает, что дальновидность – это один из лидерских навыков, который многим не дается^[26].

Многие лидеры относятся к видению как к чему-то второстепенному. Это связано с тем, что основной чертой лидерства считается способность к действию. В конце концов, задача исполнительного директора – исполнять. Такие лидеры ограничиваются эффективным выполнением своих текущих задач, что, безусловно, необходимо. Но этого недостаточно. Ежедневный труд – лишь часть общей картины. Не имея цели и людей, которые последуют за вами, вы можете много работать, но при этом не возглавлять свою компанию.

Отчасти пренебрежение видением можно объяснить тем, что никто никогда не объяснял руководителям преимущества следования за долгосрочными целями и выгоду, которую это принесет их компании. Писатель Сюзанна Бейтс отмечает: «Сочетание уверенности и видения порождает особый вид оптимизма внутри организации. Они же вызывают осознание, что рисковать, пробовать что-то новое и двигаться вперед – это нормально. Когда уверенные в себе лидеры мыслят нестандартно, они вдохновляют окружающих на смелые действия»^[27].

Одна из задач, которую мы, лидеры, должны выполнять, – это ставить более масштабные цели, влияющие на ход истории. Наши команды хотят работы, которая требует от них максимальных усилий, новаторского мышления, чего-то пробуждающего их воображение. И мы должны спросить себя, вдохновляет ли нас то, что мы пытаемся делать как компания? Является ли это вызовом для нас – или это просто бизнес?

2. Лидеры не понимают, что такое видение. Одна из причин, почему в наши дни так мало лидеров прибегают к видению, заключается в неправильном понимании, что же это такое. В Вопросе 3 вы узнаете, почему видение – это не то же самое, что цель. И не то же самое, что стратегия, о чем мы поговорим в Вопросе 6.

Видение – это способность представлять, каким может быть будущее, а затем формулировать эти мысли в виде вдохновляющего, ясного, практичного и привлекательного плана. Я называю это сценарием. Подчиненные могут придерживаться его в будущем. Так поступали многие лидеры: Джордж Истмен и его идея легких фотоаппаратов, Генри Форд и автомобиль, Стив Джобс и персональный компьютер. Они инстинктивно понимали, что люди ищут то, во что можно верить, какой-то результат, за которым можно гнаться, стремление к победе.

Лидеры часто допускают ошибку, считая, что все зависит от особенностей личности и ее прирожденных качеств: либо у тебя есть эта способность, как у Кеннеди, либо нет, как у Буша. Но научиться убедительно представлять себе желаемое будущее может каждый, если знать как. И очень важно развить это качество, ведь от этого зависит, потерпите вы неудачу или добьетесь успеха. Вопросы в этой книге укажут вам путь.

Когда у нас есть обоснованный взгляд на будущее и мы со страстью и целеустремленностью доводим его до команды, это может объединять людей и мотивировать их на достижение удивительных результатов. Те, кому не хватает видения – или, что более важно, кто не уделяет ему должного внимания, – не готовы к трудностям лидерства.

Я был свидетелем этой преобразующей силы, пока обучал тысячи бизнес-лидеров тому, как побеждать на работе и добиваться успеха в жизни. Но видение принесет результат, только если вы готовы хорошо потрудиться для его создания. Кеннеди проделал тяжелую работу, четко обозначив, чего он хочет, и Америка в ответ сделала невозможное. Интересно, сожалел ли когда-нибудь Буш о том, что не последовал совету и не поехал в Кэмп-Дэвид?

3. Лидеры недостаточно подготовлены. Одна из причин, почему лидеры пренебрегают видением или недооценивают его важность, – это механизм самозащиты. Они чувствуют, что им не хватает чего-то, чтобы создать убедительную картину будущего и поделиться ей. Так было с моим прежним начальником: сама перспектива заставляет лидеров чувствовать дискомфорт или что-то похуже.